佘振清
用郝慶軍總經(jīng)理的這句話作為題目，應(yīng)該說最能體現(xiàn)丹東黃�，F(xiàn)階段的經(jīng)營思路。 2004 年客車行業(yè)遇到了前所未有的困難，困難來自于政策、來自于市場、也來自于客車行業(yè)內(nèi)部，可謂是全方位地集中爆發(fā)，所以，客車行業(yè)中像丹東黃海這樣產(chǎn)銷兩旺、銷售收入和利潤總額同步增長的企業(yè)屈指可數(shù)。截至 2004 年 11 月，丹東黃海共計(jì)銷售客車 4598 輛，同比增長 58.12% ，其中大型客車銷售 3237 輛，列行業(yè)第 2 名；今年前三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)銷售收入 8.94 億元，同比增長 51.7% ，列行業(yè)第 5 位，實(shí)現(xiàn)利潤總額 2286 萬元，同比增長 97.3% ，列行業(yè)第 3 位。數(shù)字是枯燥的，但凝聚了黃海 2474 名員工一年來的辛勤努力。為了探索丹東黃海進(jìn)步的奧秘，我訪問了丹東黃海的經(jīng)營層和管理層，參觀了產(chǎn)品序列和生產(chǎn)現(xiàn)場，聆聽了李進(jìn)巔董事長的宏圖大略，經(jīng)過深入的調(diào)研，對丹東黃海的現(xiàn)狀和未來的打算有了一些初步的了解和認(rèn)識(shí)。在此，我將本次調(diào)研成果歸納為以下四點(diǎn)：
㈠、準(zhǔn)確的市場定位是發(fā)展的基礎(chǔ)
營銷大師菲利普·科特勒在《營銷管理》中概括：“定位就是對公司的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占用一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)�！碑a(chǎn)品定位是基于卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和獨(dú)特的產(chǎn)品個(gè)性而形成的。黃海的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)向來口碑不錯(cuò)，但前幾年由于在市場定位方面產(chǎn)生了偏差，黃�？蛙嚨氖袌雎曌u(yù)和經(jīng)營效益都出現(xiàn)了一定程度的滑坡。自遼寧曙光入主以來，不僅帶來了新的觀念，在產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品的市場定位方面也做出了很大的調(diào)整，生產(chǎn)好的產(chǎn)品并準(zhǔn)確地把握市場需求，是丹東黃海擺脫困難逆勢而上的基礎(chǔ)。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正好切中當(dāng)前的市場熱點(diǎn)。
產(chǎn)品是否適應(yīng)市場需求是檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營水平高低的標(biāo)尺，丹東黃海的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，公交客車占 66.12% ，這種以公交客車為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正好切中當(dāng)前的市場熱點(diǎn)。近兩年來，城市公交改革已經(jīng)在全國范圍之內(nèi)展開，在政策和市場的共同作用之下，其步伐將越邁越快，因此，公交客車是近期客車市場的主要支撐力量。建設(shè)部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示， 2003 年全國城市擁有公共交通車輛 25.9 萬輛，有關(guān)專家預(yù)測， 2010 年我國城市客車保有量將達(dá)到 35 萬～ 40 萬輛。巨大的市場空間，讓客車企業(yè)無不為之心動(dòng)，在幾十家參與競爭的客車企業(yè)中，丹東黃海以其成熟的產(chǎn)品和老道的營銷策略，目前已經(jīng)逐步掌握了市場競爭的主動(dòng)權(quán)，今年 1 ～ 11 月，丹東黃海共計(jì)銷售公交客車 3040 輛，在行業(yè)中排名第一，除了臺(tái)灣、西藏等少數(shù)省份以外，幾乎覆蓋了整個(gè)中國市場。在與丹東黃海幾位老總的交流中，深切地感覺到，他們對城市公交市場有深刻的理解：
一是城市公交市場的啟動(dòng)有很強(qiáng)的政策背景。今年 3 月，建設(shè)部出臺(tái)《建設(shè)部關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見》并發(fā)布了《建設(shè)部推廣應(yīng)用和限制禁用技術(shù)》的公告。 5 月，全國城市公共交通工作會(huì)議在北京召開，會(huì)議提出，從我國的實(shí)際情況出發(fā)，借鑒國外發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，必須大力優(yōu)先發(fā)展城市公共交通，樹立城市公共交通的主體地位。 11 月，由國家發(fā)改委組織編制的《節(jié)能中長期專項(xiàng)規(guī)劃》發(fā)布，《規(guī)劃》認(rèn)為，在中國大城市應(yīng)建立以道路交通為主，軌道交通為輔，私人機(jī)動(dòng)交通為補(bǔ)充，合理發(fā)展自行車交通的城市交通模式；而公共交通和私人交通則應(yīng)是中小城市的主要發(fā)展方向。國家政策對市場的拉動(dòng)作用會(huì)超過任何其他因素，這些文件，顯示了國家對發(fā)展城市公共交通的重視，是今后 3 ～ 5 年城市公交高速發(fā)展的政策依據(jù)。
二是城市公交市場的發(fā)展符合城市交通的實(shí)際需要。目前，交通堵塞問題已成為城市通病，雖然發(fā)改委“抑制私人機(jī)動(dòng)交通工具對城市交通資源的過度使用”的提法受到了汽車行業(yè)的質(zhì)疑，但是，怎樣解決城市交通問題，不能老停留在爭議階段，因此，發(fā)展城市公交是與“抑制私人機(jī)動(dòng)交通工具對城市交通資源的過度使用”并不矛盾的另一種選擇，“公交優(yōu)先”起源于法國巴黎，并很快被飽受交通阻塞之苦的歐美等發(fā)達(dá)國家的大城市借用并完善，如今已經(jīng)證實(shí)“公交優(yōu)先”是一條行之有效的良方。因此，發(fā)展城市公交是解決城市交通問題的實(shí)際需要，也是公交客車發(fā)展的市場基礎(chǔ)。
三是公交客車產(chǎn)品有很大的開拓空間。近年來，公交客車技術(shù)水平有了很大的進(jìn)步，功率由小到大，油耗由大到小，噪聲由高到低，排放一般都能夠達(dá)到歐Ⅱ標(biāo)準(zhǔn)，低入口公交客車也已經(jīng)開始批量進(jìn)入市場。但是，無論是技術(shù)還是產(chǎn)品，公交客車都有很大的開拓空間。一方面是由于市場發(fā)展不平衡，在沿海地區(qū)或經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市，如上海，普通型公交客車只占 50% ；而中西部城市則相對落后一些，技術(shù)狀況落后、車齡老化、油耗高、噪聲大、污染嚴(yán)重的公交客車占有很大的比例；大城市公交客車的大型化趨勢比較明顯，而中小城市 7 ～ 8 米的公交客車仍有較大的市場空間。另一方面是由于我們的公交客車與國外高檔產(chǎn)品還有不小的差距，目前，我國公交客車市場上的主打產(chǎn)品是 20 ～ 30 萬元的低檔客車，正在向 50 萬左右的中檔產(chǎn)品過渡，此外，由于投入資金少，大多數(shù)公交客車都沒有空調(diào)裝置�？梢姡豢蛙囀袌鼍哂袕V闊的發(fā)展前景。
適度超前的產(chǎn)品策略是務(wù)實(shí)的，也是有效的。
丹東黃海秉承“生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代、構(gòu)思一代”的研發(fā)理念，努力把握市場需求脈搏，將產(chǎn)品研發(fā)列為發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。其“深度研發(fā)，適度超前”的產(chǎn)品策略中，有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)具有行業(yè)推廣價(jià)值：
其一，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，提高產(chǎn)品的研發(fā)效率。發(fā)揮研發(fā)人員的主動(dòng)性和積極性，是提高產(chǎn)品研發(fā)效率的根本保證。丹東黃海本著對市場、對用戶高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，采取項(xiàng)目承包、薪酬與產(chǎn)品研發(fā)效果、質(zhì)量、市場表現(xiàn)層層捆綁掛鉤的方式，合理避免了產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)的弊端。在具體操作過程中，主要是通過改革分配制度來落實(shí)，比如，技術(shù)中心的崗位工資有 40% 要與銷售業(yè)績掛鉤，提高了產(chǎn)品開發(fā)人員主動(dòng)接觸市場的積極性，能夠有效地防止“閉門造車”。
其二，科學(xué)地控制產(chǎn)品的開發(fā)成本。陳蔭三教授認(rèn)為，產(chǎn)品的開發(fā)要以市場為導(dǎo)向，而不是以技術(shù)為導(dǎo)向，開發(fā)過程中，市場人員要充分地參與，設(shè)計(jì)人員要充分地了解市場，關(guān)注市場的差異化因素，只有這樣，才能開發(fā)出符合市場需要的產(chǎn)品。因此，我們說“曲高和寡”也是資源浪費(fèi)，如果一味地追求技術(shù)含量，而脫離了市場環(huán)境，其結(jié)果肯定是叫好不叫座。丹東黃海從去年開始，在新產(chǎn)品投放市場之前要進(jìn)行充分論證，對市場預(yù)計(jì)需求量不過百臺(tái)的產(chǎn)品不開發(fā)，改變了以往產(chǎn)品投放市場“多多益善”的做法，使產(chǎn)品研發(fā)人員可以集中精力開發(fā)主流產(chǎn)品，通過減少產(chǎn)品品種而加大批量，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)及管理費(fèi)用，采購的配套件也因批量加大使價(jià)格顯著下降。由于科學(xué)地控制了產(chǎn)品的開發(fā)成本，黃海客車新品一旦進(jìn)入市場即具有很強(qiáng)的競爭實(shí)力。
其三，適度超前，永遠(yuǎn)掌握市場主動(dòng)。適度超前的難點(diǎn)在于怎樣準(zhǔn)確地把握“度”，“度”定得過高影響產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，“度”定得過低又會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)營效益。丹東黃海怎樣把握這個(gè)“度”呢？這里有兩個(gè)例子：
2003年12月，丹東黃海率先推出了大型城市低入口客車 DD6123S06 ，該產(chǎn)品采用黃海自制底盤，配匈牙利 RABA 公司生產(chǎn)的大落差城市客車專用橋和電控空氣懸掛系統(tǒng)，市場定價(jià)在 50 萬左右，在城市公交車輛技術(shù)評議會(huì)上， DD6123S06 順利通過評審，達(dá)到國家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)公交市場的主流是 20 ～ 30 萬的產(chǎn)品，而且市場容量很大，相對而言， DD6123S06 是一個(gè)適度超前的產(chǎn)品。今年 1 ～ 11 月，該系列產(chǎn)品共計(jì)銷售 260 輛，為丹東黃海作出了突出的貢獻(xiàn)，不僅搶占了市場先機(jī)，而且在用戶中樹立了良好的口碑。
前不久，丹東黃海正式推出了13.7米三軸客車。由于《道路車輛外廓尺寸、軸荷及質(zhì)量限值》已在10月1日正式實(shí)施，許多企業(yè)在此之前已紛紛推出了此類產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多采用進(jìn)口配置，價(jià)位很高，有的產(chǎn)品市場報(bào)價(jià)達(dá)到400萬以上，丹東黃海此時(shí)推出13.7米三軸客車從時(shí)間上來說已經(jīng)失去了先機(jī)，但這款產(chǎn)品采用黃海自制底盤，懸架系統(tǒng)由黃海的歐洲公司設(shè)計(jì)，市場定價(jià)在50～80多萬。由于在地級(jí)城市之間、大城市與小城市之間，公路客運(yùn)的優(yōu)勢依然十分明顯，私人轎車不能替代，鐵路客運(yùn)也不能完全替代，因此，市場定位介乎于公交客車和公路客車之間的城間客車，據(jù)說有望在明年形成批量。黃海的見解是，不能將“13米7”變成貴族產(chǎn)品，三軸客車不一定都是高檔產(chǎn)品，從這個(gè)意義上來看，丹東黃海的“ 13 米 7 ”也是一個(gè)適度超前的產(chǎn)品。
適度超前就能夠掌握市場的主動(dòng)，這是一個(gè)辯證的道理。要準(zhǔn)確地把握“度”，不僅要深入研究市場，要具備敏銳的洞察力，而且要以深厚的企業(yè)實(shí)力做基礎(chǔ)，要在人才儲(chǔ)備、產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)查以及對國家的宏觀背景分析等許多方面具有高人一籌的實(shí)力。
㈡、保持良好的產(chǎn)業(yè)心態(tài)，才能夠持續(xù)發(fā)展。
分析丹東黃海的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)黃海很嚴(yán)格地將產(chǎn)品控制在大中型客車領(lǐng)域。就這個(gè)問題，我與郝總進(jìn)行了深入的交流，他認(rèn)為，丹東黃海如果要開發(fā) 7 米以下的客車，資源沒有問題，關(guān)鍵是效率，一方面輕客產(chǎn)品利潤很薄，另一方面售后服務(wù)體系龐大，而且黃海在以前沒有積累，對這塊市場比較生疏，因此，進(jìn)入輕客領(lǐng)域黃海很難有大的作為。要保持準(zhǔn)確的市場定位，必須要有良好的產(chǎn)業(yè)心態(tài)。針對產(chǎn)業(yè)心態(tài)問題，郝總有兩個(gè)觀點(diǎn)我十分贊同：
1 、合作比競爭更重要。
有人說與競爭對手談合作是與虎謀皮，其實(shí)不然，只有競爭沒有合作是很難提高行業(yè)實(shí)力的，有競爭也有合作才能夠建立正常的行業(yè)秩序，才能夠找到產(chǎn)業(yè)的感覺，才能夠保持持續(xù)發(fā)展。在客車行業(yè)中，企業(yè)之間的競爭是絕對的，合作是相對的，保持良好的產(chǎn)業(yè)心態(tài)方可在競爭和合作之中找到自己的生存空間，如果將競爭擴(kuò)大化，不顧一切地爭奪市場資源，只會(huì)阻礙行業(yè)發(fā)展。丹東黃海的產(chǎn)業(yè)心態(tài)是：不賺錢不行，但也不指望有暴利，只有在保持利潤、保持發(fā)展的同時(shí)，才能做好自己的產(chǎn)品，做好自己的客戶關(guān)系管理。
客車企業(yè)之間的合作首先要避免價(jià)格戰(zhàn)。目前，客車市場上價(jià)格戰(zhàn)有愈演愈烈之勢，在原材料漲價(jià)和市場受到擠壓之際，價(jià)格戰(zhàn)將削弱行業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。轎車行業(yè)由于一輪接一輪地降價(jià)，用戶已無所適從，使整個(gè)行業(yè)陷入了一種迷茫，新產(chǎn)品越來越多，市場卻越來越冷，降價(jià)的熱潮很難融化用戶持幣待購這座冰山。轎車行業(yè)有打價(jià)格戰(zhàn)的利潤空間，但客車行業(yè)本身就是微利行業(yè)，根本就沒有大打價(jià)格戰(zhàn)的資本。所以，我認(rèn)為丹東黃海將產(chǎn)品的銷售利潤率確定在 3% 左右是比較切合實(shí)際的。
客車企業(yè)的合作要以形成戰(zhàn)略聯(lián)盟為目標(biāo)。戰(zhàn)場上沒有永久的敵人，商場上更不會(huì)有永遠(yuǎn)的競爭對手。傳統(tǒng)的企業(yè)競爭通常是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，將其逐出市場，企業(yè)的成功以競爭對手的失敗和消失為基礎(chǔ)，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規(guī)則。中國的客車行業(yè)目前已經(jīng)將市場做到了世界第一，但要將技術(shù)做到世界第一，將綜合實(shí)力做到世界第一，客車企業(yè)之間、客車企業(yè)與上游或下游企業(yè)之間必須要加強(qiáng)合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為競爭而合作，靠合作來競爭，才能使中國制造的客車跑得更快、跑得更遠(yuǎn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)將使傳統(tǒng)的競爭方式發(fā)生根本的變化。
客車企業(yè)之間的合作具有很多開拓空間�？蛙嚻髽I(yè)之間的競爭主要集中在市場和產(chǎn)品上，從長遠(yuǎn)來看，客車企業(yè)的合作可以首先從以下四個(gè)方面入手：
信息共享。信息共享的重要性不必贅言，但要做到信息共享必須要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，有的企業(yè)只想共享別人的信息而不想將自己的信息給別人共享，這是一種自欺欺人的做法。
聯(lián)合采購。據(jù)我所知，聯(lián)合采購已經(jīng)在局部領(lǐng)域有所發(fā)展，這種方式是降低成本的有效途徑。
戰(zhàn)略重組。要參與國際競爭必須要做大做強(qiáng)，但戰(zhàn)略重組不是政府強(qiáng)拉硬扯的“拉郎配”，而是從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，能夠增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力的重組。
標(biāo)準(zhǔn)制定�？蛙嚻髽I(yè)之間相互合作，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，可以掌握市場制高點(diǎn)，將焦點(diǎn)從資源爭奪轉(zhuǎn)移到知識(shí)共享，這是一種深層次的合作。目前的通行做法是由政府牽頭、企業(yè)參與，最終會(huì)過渡到以企業(yè)為主、根據(jù)市場需求來制定標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)政府主管部門備案的方式。
2 、行業(yè)內(nèi)要相對有一些分工。
客車行業(yè)不是一個(gè)充分競爭的行業(yè)，客車產(chǎn)品也不是一個(gè)完全競爭的產(chǎn)品，因此，眾多的客車生產(chǎn)企業(yè)都有生存的環(huán)境，行業(yè)內(nèi)相對有一些分工，有利于客車行業(yè)的整體發(fā)展，這是一個(gè)非�，F(xiàn)實(shí)的問題。就客車行業(yè)目前形勢來看，一方面是市場集中度逐步提高，另一方面是專業(yè)化分工越來越明顯。形成這兩種趨勢，有其必然的內(nèi)在規(guī)律。
客車產(chǎn)品鏈點(diǎn)多線長，“通吃”不易�？蛙嚠a(chǎn)品是個(gè)性化需求極高的產(chǎn)品，細(xì)分產(chǎn)品很多，無論是國內(nèi)的大企業(yè)還是國外的商用車集團(tuán)，誰都不可能包羅萬象，也沒有必要面面俱到，正是這樣的市場特征，給大多數(shù)中小企業(yè)留下了足夠的發(fā)展空間，因此，行業(yè)分工是市場發(fā)展的必然結(jié)果。丹東黃海不涉足輕型客車領(lǐng)域，只是不為，而非不能。
術(shù)業(yè)有專攻，有利于提高產(chǎn)品的制造水平。提高規(guī)�；�，以降低產(chǎn)品的單位成本，這是客車企業(yè)始終追求的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這種追求，重點(diǎn)培育主流產(chǎn)品是首選方案。如果每個(gè)企業(yè)都有不同的重點(diǎn)，或者說專攻某一類產(chǎn)品，對于提高客車行業(yè)的制造水平會(huì)大有幫助。比如，丹東黃海在公交客車的生產(chǎn)方面就積累了許多經(jīng)驗(yàn)和心得，這是術(shù)業(yè)專攻的結(jié)果。
市場的發(fā)展客觀上需要客車行業(yè)分工越來越細(xì)�？蛙囀袌龅膶I(yè)化程度越來越高，不僅在公路客車、旅游客車、公交客車以及大型客車、中型客車、輕型客車方面有所區(qū)別，專用客車的發(fā)展步伐也越來越快，比如房車、采血車、巡回醫(yī)療車、體質(zhì)檢測車、高檔公務(wù)車、警務(wù)車、貨運(yùn)客車、農(nóng)村客車等等，都各有市場，因此客車市場的發(fā)展客觀上需要客車行業(yè)的分工越來越細(xì)。
就個(gè)人性格來說，冷靜和沉著是一種非常優(yōu)秀的品質(zhì)，是事業(yè)成功的基礎(chǔ)，而對于企業(yè)來說，保持良好的產(chǎn)業(yè)心態(tài)，戒驕戒躁、不隨波逐流，也是一種非常優(yōu)秀的品質(zhì)，是保證持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。丹東黃海的爆發(fā)力可能不是行業(yè)中最好的，而其持續(xù)發(fā)展的能力卻在行業(yè)中名列前茅。
㈢、提高產(chǎn)品質(zhì)量是占領(lǐng)市場的前提
質(zhì)量是生命，人人都懂。特別是客車，作為運(yùn)輸工具，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)和品牌，還關(guān)系到廣大乘客的生命財(cái)產(chǎn)安全，質(zhì)量控制工作顯得尤其重要。國家對客車質(zhì)量的要求也非常嚴(yán)格，對研發(fā)的新產(chǎn)品要求強(qiáng)制檢測，對投放市場的產(chǎn)品需要經(jīng)過等級(jí)評定。但是，由于市場不規(guī)范，常有魚目混珠、偷梁換柱、以次充好的產(chǎn)品混入市場，因此，質(zhì)量糾紛時(shí)有發(fā)生。鑒于這些情況，丹東黃海作為一家責(zé)任感很強(qiáng)的客車制造企業(yè)，在質(zhì)量控制、配套能力和細(xì)節(jié)研究方面做了許多卓有成效的工作。
培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)，提高品牌的含金量。
只有提高了客車的質(zhì)量，才能夠占領(lǐng)更多的市場，這是丹東黃海的質(zhì)量觀�；谶@種認(rèn)識(shí)，丹東黃海要求全體員工都要關(guān)心質(zhì)量，生產(chǎn)全過程嚴(yán)格按照 ISO9001 國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系進(jìn)行控制，通過了 17 項(xiàng)國家一級(jí)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的審核及 3C 強(qiáng)制認(rèn)證，使黃�？蛙嚾找媸艿绞袌鲇H睞。在具體落實(shí)方面，有三個(gè)方面給我的感觸最深：
硬件投入是質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。 2004 年擴(kuò)建竣工投入使用的車輛綜合檢測線，總投資 500 萬人民幣，建筑面積 2000 多平方米，內(nèi)部設(shè)有車輛安全檢測線、四輪定位檢測臺(tái)、車輪動(dòng)平衡檢測臺(tái)、測功機(jī)試驗(yàn)臺(tái)（預(yù)留）、整車淋雨試驗(yàn)室等，可對長度≤ 13.7m 單體車輛和長度≤ 18m 鉸接客車的排氣煙度、廢氣、車速、軸重、制動(dòng)、前輪定位、燈光、噪音、側(cè)滑、方向盤轉(zhuǎn)向力、踏板力等進(jìn)行檢測，能夠滿足 GB7258 － 2004 《機(jī)動(dòng)車運(yùn)行安全技術(shù)條件》等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的要求，檢測采用計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制，檢測能力達(dá) 10000 輛 / 年，其技術(shù)水平和規(guī)模在客車行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，為嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)提供了充分的保障。
檢測是手段，但不是目的。對于客車生產(chǎn)企業(yè)來說，對質(zhì)量的要求是沒有止境的，隨著技術(shù)水平的提高和新產(chǎn)品的研制成功，對質(zhì)量控制將有更高的要求，質(zhì)量檢測只是一種手段，如果為了檢測而檢測，將會(huì)使這種手段的效果大打折扣。因此，丹東黃海的內(nèi)部檢測要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國家標(biāo)準(zhǔn)。檢測是手段，提高產(chǎn)品質(zhì)量才是目的，要達(dá)到這種目的，必須提高全體員工的質(zhì)量意識(shí)。在質(zhì)量控制中，人的因素是第一位的，為了提高員工的質(zhì)量責(zé)任感，丹東黃海有一系列的配套措施，其中處罰嚴(yán)厲給人的印象最深，上至總經(jīng)理下至普通員工，一視同仁，絕不含糊。
質(zhì)量控制貫穿于生產(chǎn)過程的始終。丹東黃海目前所實(shí)施的質(zhì)量控制體系，能夠確保從原材料采購到零部件加工、底盤裝配、車身車體的焊裝、涂裝、內(nèi)外飾裝配及整車調(diào)試的每一個(gè)環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，使產(chǎn)品的一致性得到了充分的保證。在原材料、外購、外協(xié)配套件的采購控制上，執(zhí)行《采購程序控制》、《采購物質(zhì)檢驗(yàn)和試驗(yàn)程序》；對加工過程中的零部件質(zhì)量的控制，采取自檢、互檢和專檢的“三檢”制度，從毛坯、成形、零部件機(jī)加、組焊等各工序都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收；裝配過程中，執(zhí)行《生產(chǎn)過程檢驗(yàn)和試驗(yàn)程序》；對整車調(diào)試的質(zhì)量控制，執(zhí)行《最終檢驗(yàn)和調(diào)試規(guī)程》、《安全檢測線檢驗(yàn)程序》，在專門的客車檢測線上進(jìn)行檢查調(diào)整，路試后，完全達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)后簽發(fā)《合格證》，方可入庫。
把好產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)，既能夠降低用戶的維修成本，也能夠減少用戶的停駛損失，只有降低了用戶的使用成本，才會(huì)得到用戶的認(rèn)可，得到了用戶的肯定標(biāo)志著將會(huì)占有更多的市場份額，進(jìn)而可以提高品牌的含金量，這是一種既簡單又辯證的關(guān)系。丹東黃海的管理層普遍認(rèn)為，為了降低產(chǎn)品價(jià)格而降低產(chǎn)品質(zhì)量是沒有生命力的。
提高核心配套能力，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
客車的發(fā)展受制于配件環(huán)境是行業(yè)內(nèi)的共識(shí)，一提起高檔客車必定會(huì)伴隨著全球采購，這是客車企業(yè)的無奈之舉，盡管使用進(jìn)口總成會(huì)大幅度增加成本，但市場對客車的檔次要求在不斷提高，客車制造企業(yè)怎么能夠熟視無睹呢？因此提高核心配套能力是眾多客車企業(yè)夢寐以求的，大家開始開發(fā)車橋、開發(fā)懸掛系統(tǒng)、開發(fā)一切能夠?qū)崿F(xiàn)國產(chǎn)化的零部件，其目的都是降低配套成本進(jìn)而提高配套能力。
丹東黃海的自主配套能力在行業(yè)內(nèi)很有名氣，不僅可以做底盤各系統(tǒng)的匹配設(shè)計(jì)工作，而且可以獨(dú)立開發(fā)前后橋、制動(dòng)器、車架等關(guān)鍵總成，現(xiàn)已大量生產(chǎn) 8 噸、 10 噸、 13 噸三個(gè)系列的后橋，在輸出扭矩、制動(dòng)器規(guī)格、可選速比等方面獨(dú)具技術(shù)優(yōu)勢。據(jù)李進(jìn)巔董事長介紹，曙光集團(tuán)將借助中央振興東北老工業(yè)基地的各項(xiàng)優(yōu)惠政策，加大技術(shù)改造投資力度，提高整車、車橋、零部件的技術(shù)水平，重點(diǎn)解決客車和車橋的產(chǎn)能問題，將在未來的兩年之內(nèi)投資 2.5 億對大客車車橋項(xiàng)目進(jìn)行改造，最終達(dá)到年產(chǎn) 2 萬套的生產(chǎn)能力，同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)對外合資合作，多方面尋求與國際先進(jìn)水平的嫁接，解決技術(shù)短板，提高核心競爭力。
從競爭局面上來看，客車行業(yè)的競爭日趨激烈，誰率先在核心配套能力上取得突破，誰就將占據(jù)主動(dòng)。前些年，客車行業(yè)的競爭主要集中在底盤生產(chǎn)資格上，但在取得底盤生產(chǎn)資格之后，競爭的焦點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)移到提高底盤生產(chǎn)水平上來，需要解決的關(guān)鍵問題有兩個(gè)，一是設(shè)計(jì)能力，二是配套環(huán)境。在培養(yǎng)設(shè)計(jì)能力上，丹東黃海一直走在行業(yè)的前列，來自全國知名學(xué)府近五十名汽車專業(yè)人員專門從事客車底盤的設(shè)計(jì)開發(fā)，不僅擁有一支行業(yè)一流的研發(fā)隊(duì)伍，而且具有二十余年客車自主開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積淀，在此基礎(chǔ)上， 2004 年還收購了一家歐洲的設(shè)計(jì)公司，引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念，為下一步產(chǎn)品的升級(jí)做好了準(zhǔn)備。大客車車橋是客車的關(guān)鍵總成之一，這次投巨資進(jìn)行項(xiàng)目改造，主要解決的是核心配套能力的問題�？梢�，丹東黃海已經(jīng)為占據(jù)市場領(lǐng)先地位做好了前期鋪墊。
從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，客車檔次的提升將會(huì)隨著市場需求的變化而快速發(fā)展，誰準(zhǔn)備得比較充分，誰就會(huì)取得更大的市場份額。高檔客車是客車領(lǐng)域看得見摸得著的市場需求，不僅可以提升品牌形象，還能夠提升中低檔客車的技術(shù)含量，據(jù)郝總介紹，丹東黃海的高檔客車開發(fā)已經(jīng)列入了三年計(jì)劃，今年是頭一年，至于是自主開發(fā)還是走合資合作之路，還是在國外委托設(shè)計(jì)或采取其他方式聯(lián)合開發(fā)，視需求和機(jī)遇而定，總之，為了適應(yīng)未來市場的需要，丹東黃海的高檔客車已經(jīng)開始進(jìn)入適度超前的研發(fā)程序。今年 4 月，丹東黃海明確提出了“三年第五，五年第三”的發(fā)展目標(biāo)，從發(fā)展趨勢來看，這個(gè)目標(biāo)并非高不可攀，提高核心配套能力為重振雄風(fēng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
致力于細(xì)節(jié)研究，抓住產(chǎn)品同質(zhì)化的突破口。
客車行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化問題，已經(jīng)嚴(yán)重影響了行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，是客車行業(yè)急需解決的難點(diǎn)之一，差異化開發(fā)是一條好路，但需要漫長的發(fā)展過程，同時(shí)還要求具備高素質(zhì)的人才基礎(chǔ)。從丹東黃海的實(shí)際操作中，我體會(huì)到致力于細(xì)節(jié)研究與產(chǎn)品的差異化研發(fā)具有異曲同工之妙，是解決產(chǎn)品同質(zhì)化的突破口。
曙光集團(tuán)的《曙光報(bào)》有一個(gè)“董事長薦書”欄目，李進(jìn)巔先生是一個(gè)十分關(guān)注細(xì)節(jié)的人，所以他向所有員工推薦了《細(xì)節(jié)決定成敗》一書，作者指出，今后的市場競爭將是細(xì)節(jié)的競爭，市場分工越來越細(xì)，產(chǎn)品利潤趨向于零，細(xì)節(jié)決定未來企業(yè)的競爭成敗，微利時(shí)代要求精細(xì)化管理�！都�(xì)節(jié)決定成敗》不是寫給客車行業(yè)的，書中也沒有列舉客車企業(yè)的例子，但是從書中闡述的觀點(diǎn)來看，對客車行業(yè)的發(fā)展具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
——關(guān)注細(xì)節(jié)，可以打造產(chǎn)品優(yōu)勢。
在客車領(lǐng)域，日本車省油、韓國車耐用有口皆碑，雖然歐洲的幾大品牌大有席卷全球之勢，但日系客車和韓系客車依然具有很大的市場空間，因?yàn)樗麄冇凶陨淼膬?yōu)勢。我們的客車產(chǎn)品怎樣才能跳出同質(zhì)化的怪圈，也能夠像日系客車和韓系客車一樣具有鮮明的特點(diǎn)呢？丹東黃海的體會(huì)是關(guān)注細(xì)節(jié)能收奇效。 10 年前，黃海剛進(jìn)入公交領(lǐng)域時(shí)，產(chǎn)品在離合、換檔、制動(dòng)等操縱方面故障率非常高，為了解決這個(gè)問題，黃海派技術(shù)專家上公交公司跟車考察，準(zhǔn)確地測算出公交司機(jī)每天要進(jìn)行離合、換檔、制動(dòng)等操縱 2000 多次，針對這一現(xiàn)象，黃海改進(jìn)了操縱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。直到現(xiàn)在，丹東黃海的公交客車在進(jìn)行操縱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和匹配時(shí)，仍然會(huì)予以特別關(guān)注，也在市場上博得了一個(gè)“操縱靈便、品質(zhì)優(yōu)良”的好名聲。對于“關(guān)注細(xì)節(jié)，可以打造產(chǎn)品優(yōu)勢”這一點(diǎn)，丹東黃海還有許多心得，在此不能一一列舉，我相信其他客車企業(yè)也有很多切身體會(huì)，正是由于關(guān)注了某些細(xì)節(jié)，才使自己的產(chǎn)品具有一些獨(dú)特之處，這就是優(yōu)勢，這就是賣點(diǎn)。
——關(guān)注細(xì)節(jié)，能夠提高企業(yè)的核心競爭能力。
“細(xì)節(jié)決定未來企業(yè)的競爭成敗”并不是危言聳聽，在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，大家比拼的是價(jià)格，但是價(jià)格是不能無限制地比拼下去的，利潤空間拼完以后，競爭對手之間將會(huì)重新尋找一個(gè)競爭的焦點(diǎn)，這個(gè)焦點(diǎn)將會(huì)是細(xì)節(jié)，誰在細(xì)節(jié)方面具有優(yōu)勢，誰就有可能是最終的勝利者。對于如何提高企業(yè)的核心競爭能力，郝總非常傾心于深度研發(fā)，用他的話說，要提高企業(yè)的核心競爭能力，必須要進(jìn)行深度研發(fā)，要做客車的專用總成，要有自己的專用技術(shù)，五十鈴的防溜坡總成，日野的低速起步裝置，這些都是非常成功的專用總成，既實(shí)用又能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)水平。在這種指導(dǎo)思想的引導(dǎo)下，丹東黃海在深度研發(fā)方面已經(jīng)嘗到了甜頭，比如，丹東黃海的公交車中前懸、軸距、受力、匹配技術(shù)等等方面都有自己獨(dú)特的東西�？蛙嚻髽I(yè)是否具有生命力，主要看其深度研發(fā)是否到位，在目前的條件下，大的總成可以共享，但并不是將這些總成拿來就可以裝配出最好的客車來，還需要許多連接技術(shù)，匹配合理、技術(shù)先進(jìn)，才能夠裝配出好的產(chǎn)品。這些專用總成和匹配技術(shù)都屬于細(xì)節(jié)的范疇，也是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。
㈣、向管理要效益
向管理要效益是一個(gè)老生常談的話題，但在丹東黃海，這句話絕不是表面文章。
干部要懂產(chǎn)品。
據(jù)郝總介紹，丹東黃海的企業(yè)文化是：干部要崇尚技術(shù)、崇尚產(chǎn)品，全員關(guān)心產(chǎn)品、關(guān)心質(zhì)量�？梢姰a(chǎn)品在丹東黃海的分量之重是無以倫比的。干部是企業(yè)生存和發(fā)展的中堅(jiān)，是高樓的框架，干部懂產(chǎn)品就好像高樓的框架里澆鑄了鋼筋，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的必要條件，因此，在管理中，丹東黃海特別重視提高干部的素質(zhì)，在選拔干部時(shí)，“懂產(chǎn)品”是必備條件。
干部懂產(chǎn)品才能夠理解用戶，得到用戶的信任。用戶是企業(yè)的上帝，但是只有提高服務(wù)意識(shí)、提高服務(wù)質(zhì)量才能夠得到上帝的眷顧。目前的客車市場是一個(gè)極度傾斜的買方市場，面對稍大一點(diǎn)的批量訂單，往往就得客車企業(yè)高層管理人員出面，否則，中標(biāo)的可能性將大大降低。在進(jìn)行客戶回訪時(shí)，對于稍大一點(diǎn)的的客戶也需要客車企業(yè)的高層管理人員出面，否則，用戶會(huì)覺得未受到必要的重視。如果這些干部不懂產(chǎn)品，怎樣與用戶進(jìn)行交流呢？干部懂產(chǎn)品才能夠解答用戶提出的疑問，干部懂產(chǎn)品才能夠得到用戶的信任，干部懂產(chǎn)品是提高服務(wù)意識(shí)和提高服務(wù)質(zhì)量的基本條件。得到用戶的信任標(biāo)志著將得到更多的市場份額，進(jìn)而可以有效地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
干部懂產(chǎn)品才知道比較優(yōu)劣，取人之長，補(bǔ)己之短。揚(yáng)長避短考驗(yàn)企業(yè)的經(jīng)營能力，取長補(bǔ)短則考驗(yàn)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。普通員工具有良好的學(xué)習(xí)能力可以迅速提高個(gè)人素質(zhì)，而只有當(dāng)管理企業(yè)的干部們具有良好的學(xué)習(xí)能力之時(shí)，才會(huì)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展�？蛙嚠a(chǎn)品的安全性、穩(wěn)定性、動(dòng)力性、舒適性或者說客車產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，很難通過客車的外表看出來，俗話說，“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”，客車產(chǎn)品的優(yōu)劣，如果不懂產(chǎn)品是很難甄別的，要提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，首先企業(yè)的干部要成為客車行家，只有行家才能夠看出產(chǎn)品的“長”“短”，因此，干部懂產(chǎn)品是提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的必由之路，提高了企業(yè)的學(xué)習(xí)能力將大大提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)效率。
干部懂產(chǎn)品才能夠深入研究市場，把握現(xiàn)狀，著眼未來。研究客車市場必須要研究客車產(chǎn)品。影響客車市場的因素很多，大致可分為外部因素和內(nèi)部因素，其中外部因素是客車企業(yè)本身所不可抗拒的，比如目前的宏觀調(diào)控、火車提速、原材料漲價(jià)等等，都對客車市場產(chǎn)生了極大的影響，在這些影響中客車企業(yè)處于絕對被動(dòng)地位。但是，內(nèi)部因素特別是產(chǎn)品因素，客車企業(yè)卻可以根據(jù)市場的變化而不斷調(diào)整，至于怎樣順應(yīng)市場的變化則取決于企業(yè)或企業(yè)的經(jīng)營者對客車產(chǎn)品研究的深入程度。所以，企業(yè)的管理干部要對客車市場進(jìn)行深入研究，必須要懂客車，只有懂客車才能夠看清客車技術(shù)的發(fā)展趨勢，只有懂客車才能夠準(zhǔn)確預(yù)測客車產(chǎn)品的市場走向，只有懂客車才能夠把握現(xiàn)狀、著眼未來，將產(chǎn)品的進(jìn)步與市場的變化趨勢緊密結(jié)合起來，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。準(zhǔn)確地把握未來，使企業(yè)在發(fā)展中少走彎路，比在市場上爭取一城一池的得失所產(chǎn)生的效益要大得多。
嚴(yán)格控制成本是產(chǎn)生效益的前提。
客車企業(yè)控制成本的手段大同小異，首先是成立成本控制機(jī)構(gòu)，繼而是確定目標(biāo)，然后是組織實(shí)施。年初丹東黃海成立了以郝總?cè)谓M長的降成本工作小組，確定了降低成本 3000 萬的工作目標(biāo)和“內(nèi)抓管理爭利潤”的工作思路。但是，在組織實(shí)施的過程中，丹東黃海的成本控制具有不少新意。
1 、維護(hù)穩(wěn)定的用戶群體是降低營銷成本的的最佳手段。
研究成果表明，開拓一個(gè)新客戶所占的營銷成本是維護(hù)一個(gè)老客戶的 6 倍，這個(gè)結(jié)論并不是說不要開拓新客戶，而是強(qiáng)調(diào)了維護(hù)老客戶的重要性。目前客車市場上的競爭比以往任何時(shí)期都要激烈，在市場發(fā)展初期，產(chǎn)品有些毛病，只要廠家服務(wù)到位，用戶基本都可以接受，但是，現(xiàn)在的情況已經(jīng)有了根本的改變。一方面是供用戶選擇的產(chǎn)品越來越多，這種產(chǎn)品不好，用戶很方便就能夠找到替代產(chǎn)品；另一方面，用戶的操作方式也有了很大的變化，一般而言，一個(gè)用戶（特別是大用戶）都不是只與一家客車企業(yè)合作，大家在其中所占的市場份額，憑產(chǎn)品實(shí)力來決定，此消彼長，給客車企業(yè)提供一個(gè)殘酷的競爭平臺(tái)。這些因素給維護(hù)老客戶增加了很大的難度，丹東黃海強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量最根本的目的是要提高用戶的認(rèn)知度和忠誠度，有好的產(chǎn)品才會(huì)有穩(wěn)定的用戶群體，提高產(chǎn)品質(zhì)量是丹東黃海用來維護(hù)老客戶的根本所在，也是降低營銷成本的的最佳手段。
2 、從兩人干一輛車到一人干兩輛車的變化。
老黃海改制之前有 6000 多人，一年生產(chǎn) 3000 多輛客車，現(xiàn)在是 2474 人，一年能夠生產(chǎn) 5000 多輛客車，從兩人干一輛車到一人干兩輛車，勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高了 4 倍。這個(gè)轉(zhuǎn)變過程是艱苦的，其中的辛酸已被媒體曝光過，行業(yè)之內(nèi)人所共知，而促成這種轉(zhuǎn)變的精髓卻是具有共性的管理經(jīng)典，“沒有效益的機(jī)構(gòu)不設(shè)，沒有效益的人不要，沒有效益的產(chǎn)品不干，沒有效益的事不辦”，在丹東黃海，這不是束之高閣的一紙空文，而是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的理論基礎(chǔ)。丹東黃海實(shí)現(xiàn)民營化改制以后，仍有 3100 人，在這種以效益為中心的指導(dǎo)思想之下，分流減員達(dá) 600 人之多，每年人工成本將下降 1000 萬元，雖然職工的工資水平上漲了 20% ，但由于勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的幅度超過了工資的增長幅度，單車成本得到了大幅下降。因此，雖然經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)變得越來越艱難，但丹東黃海卻能夠保持強(qiáng)勁的增長勢頭。
3 、靠批量降低采購成本。
如何增大采購批量是降低采購成本的關(guān)鍵所在，丹東黃海采取了一些非常實(shí)用的方法，除了上面已經(jīng)提到的“通過減少產(chǎn)品品種而加大批量”以外，比較典型的還有兩個(gè)：一個(gè)是增強(qiáng)配件的通用性，另一個(gè)是合并供應(yīng)商。丹東黃海有三個(gè)設(shè)計(jì)室，由于設(shè)計(jì)不溝通，很多配件不能通用，使配件的采購批量受到制約。針對這種現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)部門進(jìn)行了大膽的改革，增強(qiáng)了配件的通用性，使采購批量加大，采購成本降低，給企業(yè)帶來了看得見的效益，而且簡化了管理程序，對售后服務(wù)工作也帶來了許多便利，一舉三得。合并供應(yīng)商主要是理順采購渠道，增強(qiáng)配件的通用性以后，采購渠道需要相應(yīng)地集中，經(jīng)過篩選、組合，最后以一些實(shí)力較強(qiáng)、性價(jià)比較好的供應(yīng)商作為主要采購渠道，達(dá)到靠批量降低采購成本的目的。
管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，向管理要效益不僅僅是指提高干部素質(zhì)和降低采購成本這兩項(xiàng)內(nèi)容，還有生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品銷售、資金回籠以及職工培訓(xùn)、售后服務(wù)、后勤保障等等，內(nèi)容繁多，空間也很大，一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)能夠大大提高管理效率，從管理中取得更大、更好的效益。
我們不能孤立地看丹東黃海的未來，如果聯(lián)系政策環(huán)境、地理?xiàng)l件和管理機(jī)制來進(jìn)行綜合判斷，丹東黃海的前景是充滿曙光的。首先，丹東黃海的發(fā)展將受益于振興東北老工業(yè)基地的政策扶持，國家振興東北老工業(yè)基地的政策才剛剛起步，隨著政策實(shí)施進(jìn)程的不斷深入，效益會(huì)越來越明顯；其次，丹東黃海地處邊境，朝鮮戰(zhàn)爭催生了丹東黃海，朝鮮的改革開放對丹東黃海未來的影響也是無法估量的，有誰能夠準(zhǔn)確地說出 20 多年以后的朝鮮是什么樣子呢？丹東若干年以后也許就是東北的深圳；第三，民營化以后，丹東黃海的活力已逐步開始顯現(xiàn)，靈活的機(jī)制加上良好的基礎(chǔ)，在一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，把握住產(chǎn)品和市場，找到了產(chǎn)業(yè)感覺，丹東黃海沒有理由不快速發(fā)展。 |
