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　　如何更好地解讀、滿足客戶的需求，最終成為行業(yè)的領(lǐng)導者，這是競爭者們在這個市場中生存的惟一法則。

　　客車營銷是一個獨具特色的領(lǐng)域。人們經(jīng)常用"關(guān)系營銷"來描述這個行業(yè)B2B的商業(yè)模式，這個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)與生俱來有著對客戶需求的敏感性。

　　但隨著行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的同質(zhì)化，以及高鐵沖擊、成本管控等因素的影響，這種"關(guān)系營銷"已經(jīng)不再是簡單的產(chǎn)品提供者和使用者，它也在發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　無論客車企業(yè)在今天選擇的是直銷還是經(jīng)銷商模式，一個它們必須共同面對的迫切問題是，如何找到客戶的真實需求，以最快的速度滿足它，并幫助客戶實現(xiàn)它的中長期戰(zhàn)略目標。

　　我們可以把中國客車營銷按照技術(shù)如何滿足市場的不同方式分為三個階段：

　　第一個階段，技術(shù)改進，即在市場上根據(jù)客戶提出的意見和建議，或者借鑒成熟、成功產(chǎn)品的經(jīng)驗，在原有產(chǎn)品基數(shù)上進行技術(shù)補充或升級。

　　這是中國客車生產(chǎn)企業(yè)在過去幾十年來所一直不斷進行的一項工作，直到今天，它仍然在企業(yè)運營體系中保留著重要的地位。

　　第二個階段，技術(shù)創(chuàng)新，即在市場中發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求并根據(jù)政策導向進行快速反應(yīng)，提供給客戶創(chuàng)新性、定制化的產(chǎn)品。

　　這是中國客車生產(chǎn)企業(yè)當下正在嘗試的新營銷方式，也是它們?nèi)绾卧趨^(qū)域、細分市場爭奪訂單的高級手段之一。

　　2013年5月在北京舉辦的第三屆"北京國際道路運輸、城市公交車輛及零部件展覽會"上，宇通客車所展示的全新的ZK6118H型10米一層半客車就是這個營銷階段的代表作品之一。

　　在走訪市場的過程中，宇通客車發(fā)現(xiàn)，隨著高鐵對客運行業(yè)過去黃金線路的沖擊，客運企業(yè)的上座率和利潤下降，生存壓力與日俱增。這些客戶開始對運營成本的數(shù)字變得更加敏感。

　　在這種背景下，通過與客戶交流，它們果斷發(fā)現(xiàn)了10～12米大型客車市場的新需求，并開發(fā)了10米一層半客車這樣一款全新產(chǎn)品。

　　這款產(chǎn)品與傳統(tǒng)的10米客車產(chǎn)品相比，它的成本略增，但座位數(shù)多出了6個，可以與市場上傳統(tǒng)的11.5米單層客車產(chǎn)品比肩，又具有售價低、油耗低的特點，為客運公司帶來可觀的收益。

　　同時，通過對行李艙的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，它的行李艙容積又比傳統(tǒng)10米客車產(chǎn)品也多出了1立方米，滿足了10～12米客車細分市場的新需求。

　　2013年，身處客車行業(yè)第三軍團的福田歐輝客車同樣應(yīng)用這種營銷方式在西南市場連連斬獲訂單。

　　此前1年，福田歐輝客車在對貴陽公交的走訪中發(fā)現(xiàn)，它們的2500輛公交車中，超過1500輛是LNG公交車。但是由于貴陽冬天溫度低、濕度大，LNG發(fā)動機的霧化效果并不好，而在夏天，發(fā)動機的怠速燃燒又不充分。

　　當年9月，它們在自己的銷售歷史上第一次嘗試為客戶開發(fā)獨創(chuàng)性氣電混合動力產(chǎn)品的舉措。

　　當樣車送抵貴陽試用后，它的氣耗從傳統(tǒng)產(chǎn)品的每百公里54~58立方米降低到每百公里40~44立方米。

　　在2012年底的貴陽公交新能源客車招標中，6家投標公司競爭，福田歐輝拿下了200輛訂單中的55輛。

　　這次中標同時帶動了這款產(chǎn)品在貴陽周邊區(qū)域的銷售。2013年，它們又在六盤水的38輛公交車訂單中中標22輛。在遵義的30輛公交車采購中，中標10輛。

　　因此，企業(yè)無論大小，滿足客戶的特色需求就等于訂單，這就是技術(shù)創(chuàng)新營銷的魅力所在。

　　第三個階段，技術(shù)引領(lǐng)，即企業(yè)參與到政策和標準的制定中，最終成為游戲規(guī)則的制定者。

　　這個階段，宇通客車在校車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了成功的嘗試，并使它們在校車市場爆發(fā)后迅速占領(lǐng)了近30%的市場份額。

　　但無論是技術(shù)創(chuàng)新還是技術(shù)引領(lǐng)，它都不是簡單的一句話就可以形成企業(yè)營銷的核心競爭力，關(guān)鍵在于是否有一個健康、與之匹配的體系進行支撐。

　　營銷體系的建立不外乎渠道、產(chǎn)品和品牌，但更重要的是人。營銷團隊是真正連接企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)制造和客戶需求之間的橋梁。

　　宇通客車副總經(jīng)理王文兵認為，"市場上的需求人人可能都看得見，但企業(yè)間的差別是，營銷人員所發(fā)現(xiàn)的市場需求能否準確地傳遞給企業(yè)，企業(yè)又能否快速做出反應(yīng)"。

　　在中國客車行業(yè)，宇通在營銷體系所打造的生物型組織管理具有借鑒意義。

　　從組織行為學看，組織管理可以分為層級型和生物型。大多數(shù)傳統(tǒng)公司在使用第一種組織管理，即決策自上而下，層層傳遞。而生物型組織管理是在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的新模式。它強調(diào)每一個團隊的成員都是主體，都可以參與決策。這種模式大大激發(fā)了開發(fā)和銷售團隊的熱情和創(chuàng)造力。

　　谷歌是這種新模式早期的開創(chuàng)者和嘗試者之一。騰訊公司董事會主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官馬化騰同樣是這種組織模式的簇擁者。他曾在公開發(fā)言中闡述了生物型組織的七個維度，即：

　　需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　速度，快速實現(xiàn)單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；

　　靈活度，敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應(yīng)變能力更重要；

　　冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功；

　　進化度，構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力；

　　創(chuàng)新度，創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。

　　宇通也希望在自己的銷售團隊中崇尚這種組織管理模式，讓每個銷售人員都成為企業(yè)的決策主體，讓他們樂于把在市場上發(fā)現(xiàn)的需求與團隊，甚至企業(yè)高層分享，從而用最短的時間滿足客戶的最迫切需求。

　　宇通的文化強調(diào)以客戶為中心，這個理念是從湯玉祥董事長到基層員工，從過去到現(xiàn)在到將來一直是在強調(diào)堅持貫徹的。王文兵說，他們在考核管理上也鼓勵這樣的行為。對客戶的需求積極響應(yīng)，快速反饋，定期匯總分析。

　　因此，宇通的成功并非它的銷售人員比其他企業(yè)聰明，《汽車商業(yè)評論》認為，這正是其組織優(yōu)秀響應(yīng)能力的體現(xiàn)。而這種組織管理和文化的差異也將是未來客車營銷中，決定企業(yè)能夠處于哪一階段的關(guān)鍵因素。

　　1需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　2速度，快速實現(xiàn)單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；