過去十年中間，很多在細(xì)分市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的地方國有企業(yè)做著做著做沒了，這可以一一數(shù)出來。但恰恰是這個(gè)時(shí)候，江淮集團(tuán)公司把一個(gè)做得不行的客車企業(yè)用十年時(shí)間做起來了。大家都清楚，把地方國有汽車企業(yè)做起來本身就不容易，這樣的企業(yè)垮了以后，再把它做起來，更不容易。我經(jīng)常說，此中甘苦啊，只有自己知道！把這些社會(huì)或者說政府交給我們的困難企業(yè)做起來，我感到非常幸運(yùn)。不能說化腐朽為神奇，最起碼也可以說把一些不良資產(chǎn)盤活了，變成了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這也是我感到特別踏實(shí)的一件事情，如果沒有把它們弄好，沒有一個(gè)圓滿的答卷，我退休，心里就還會(huì)留一點(diǎn)遺憾?，F(xiàn)在我心里很舒服，感到非常欣慰。所以我說感慨，這幾組數(shù)據(jù)說明，江淮的團(tuán)隊(duì)是為安徽省地方汽車企業(yè)的發(fā)展做了一些應(yīng)該做的事。

    通過學(xué)習(xí)型組織防微杜漸

    其次是感悟，總共有四點(diǎn)。第一點(diǎn)，我們能做到今天這個(gè)格局，班子團(tuán)結(jié)、風(fēng)清氣正的政治環(huán)境和正確的用人價(jià)值取向很重要，這是企業(yè)發(fā)展的根基。江淮汽車廠，包括安凱的前身淝河汽車廠等等都是勞改單位過來的。這樣的單位一個(gè)是被管教的，一個(gè)是管教的，有的只會(huì)動(dòng)嘴不會(huì)動(dòng)手，里面有小塊塊，都是很正常的。我們接手后就認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)，要把企業(yè)做好，為地方、國家做貢獻(xiàn)，最重要的是讓老百姓有好日子過，過上幸福的生活。把這個(gè)大目標(biāo)理清楚以后，就都在這個(gè)基點(diǎn)上來想問題、辦事情。我當(dāng)主要負(fù)責(zé)人的時(shí)候就強(qiáng)調(diào)這樣的價(jià)值取向，有利于企業(yè)發(fā)展的事就可以做，有利于企業(yè)發(fā)展的話就可以說，否則不行。大家都熟悉，江淮在1993年~1994年這段時(shí)間里有過干部作風(fēng)整頓，下來一批、轉(zhuǎn)移一批、軟著陸一批，一批新生力量脫穎而出。通過整頓，大家一下子感覺到風(fēng)氣正了。用人的價(jià)值取向清楚以后，大家會(huì)覺得這個(gè)風(fēng)氣是創(chuàng)業(yè)、干事的政治氛圍了。

    我是在上任幾年后才開始動(dòng)手做這個(gè)事情的，為什么？因?yàn)槲冶仨毜每辞宄?，在運(yùn)動(dòng)的過程當(dāng)中來制定方針、識(shí)別人才，這個(gè)是要有過程的。在此之前，我們的主要任務(wù)是脫困，那個(gè)階段手是不能大動(dòng)的。這么多年我一直說，一定要在正確的時(shí)間正確的地方做正確的事，不管是改革還是管理，都要把握好度，否則就會(huì)出事、出問題。1991年我們收支持平了，1992年就有很好的利潤了，1993年銷量過一萬臺(tái)，小日子就不錯(cuò)了。困難的時(shí)候還好，大家抱團(tuán)，但好日子滋生出了很多不一定健康的東西。這時(shí)候，有一部分人就開始飄飄然了。有些中層干部就覺得，這個(gè)成績(jī)舍我其誰？這個(gè)崗位舍我其誰？打麻將、賭博現(xiàn)象也出現(xiàn)了。這樣下去肯定有問題，所以要整頓。為什么江淮提出來創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織？這個(gè)企業(yè)沒好幾年，不良信息就開始滋生，開始表面化。企業(yè)基業(yè)常青需要找到一個(gè)實(shí)現(xiàn)點(diǎn)，或者找一個(gè)運(yùn)作的平臺(tái)，實(shí)際上就是找一個(gè)途徑，防微杜漸。

    那么怎么防微杜漸？通過什么途徑，也就是通過什么運(yùn)作載體，什么形式來防微杜漸呢？我們悟出了這個(gè)道理，開始搞這個(gè)東西。江淮是從1996年開始搞學(xué)習(xí)型組織的，但之前的這些想法、做法和學(xué)習(xí)型組織的核心思想是不謀而合的。比如，1994年《第五項(xiàng)修煉》這本書就有了。慢慢地，我們不斷對(duì)它消化，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)中國的文化特點(diǎn)，磨合出屬于我們自己的東西。這是我們值得自豪的。江淮在這方面是做了有益的探索的，把“第五項(xiàng)修煉”那些非常理論的，包括一些復(fù)雜的工具轉(zhuǎn)化為了適合中國企業(yè)實(shí)際情況、可以操作的模式。比如，我們?yōu)榱税褜W(xué)習(xí)型組織從定義到落地，創(chuàng)建了虛擬的“一二三”模式。

    一是定義，什么叫學(xué)習(xí)型組織？所謂學(xué)習(xí)型組織就是具有學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力，同時(shí)這個(gè)組織所有的成員通過工作活出生命的意義。二是兩個(gè)特征。第一個(gè)特征是學(xué)習(xí)型組織一定是具有自我批評(píng)，或者自我批判的能力，一個(gè)組織光會(huì)自我表揚(yáng)一定是有問題的；第二個(gè)特征是一定要有一個(gè)清晰的價(jià)值觀，而且為所有的成員所認(rèn)同三是三個(gè)系統(tǒng)。第一個(gè)是共享系統(tǒng)，知識(shí)共享。學(xué)習(xí)型組織首先是學(xué)習(xí)，但是互動(dòng)型學(xué)習(xí)，訓(xùn)練搭配能力的學(xué)習(xí)；第二個(gè)是反思系統(tǒng)。反思是一條虛線，滲透在企業(yè)的每一個(gè)角落。一個(gè)組織定期的，或者是做一件事情下來之后必須總結(jié)?？偨Y(jié)以反思為主，找毛病。黑格爾講，人類認(rèn)識(shí)的過程就是反思的過程，這對(duì)一個(gè)組織來講極其重要；第三個(gè)是反饋系統(tǒng)，要讓壞消息及時(shí)地傳達(dá)到應(yīng)該到的部位。我們還有些“工具”，把做企業(yè)管理的各種工具變成“工具箱”，什么樣的管理用什么樣的工具，各取所需。再有我們成立了學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室，它是一個(gè)跨部門、跨級(jí)別，圍繞一個(gè)主題構(gòu)成的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，叫Work Team。圍繞著要做的一些工作，把墻壁撤掉，無邊界式的合作。在這個(gè)過程當(dāng)中，通過學(xué)習(xí)互動(dòng)訓(xùn)練搭配能力，各部門之間、人員之間的契合能力得到了提高。提高溝通的質(zhì)量，這是學(xué)習(xí)型組織最核心的問題。

    反過來我們還有一些保證機(jī)制，這個(gè)團(tuán)隊(duì)做好以后，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)、表彰，干得好的升官發(fā)財(cái)，這必須納入到正常的管理體系里面去。但它肯定不是孤立的，簡(jiǎn)單的績(jī)效、管理和學(xué)習(xí)型組織這種人與人之間、組織之間的深度溝通和交流所產(chǎn)生的能量是不一樣的。我經(jīng)常講學(xué)習(xí)、思考、修煉，對(duì)應(yīng)的是知識(shí)、能力、覺悟。通過學(xué)習(xí)獲得知識(shí)，通過思考獲得能力，通過修煉成為覺悟。學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵很豐富，江淮已經(jīng)因此獲得了國家管理一等獎(jiǎng)。

    “利他者最終利己”

    第二點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)示范品格是員工成長的引擎。教育員工怎么辦很重要，但更重要的是自己做得怎么樣？你一心為公，你一心想著企業(yè)，那員工也一定會(huì)以企業(yè)為家。如果你化公為私，以權(quán)謀私，員工就會(huì)損公肥私。你不珍惜團(tuán)結(jié)，班子吵吵鬧鬧，底下的員工怎么可能團(tuán)結(jié)？你熱愛這個(gè)企業(yè)，員工才會(huì)熱愛，你自律，員工才會(huì)團(tuán)結(jié)。第三點(diǎn)，利他者最終利己，這是最重要的一條。要把地方國有汽車企業(yè)做好，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、帶頭人悟不透大道的話，很多干部出問題，都在這方面。實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，你偷了點(diǎn)小便宜，最后把企業(yè)做垮，就什么都沒了。利他就是把企業(yè)做好，就是為員工謀幸福，就是給社會(huì)做貢獻(xiàn)，你想的就是這些，就一定能夠把企業(yè)做好。企業(yè)做好了以后你什么東西沒有？社會(huì)地位、職工的認(rèn)可、收入，等等，都有了。

    我退下來以后，很多人給我發(fā)短信講，你不光是把一個(gè)困難企業(yè)做成一個(gè)在國際上都有影響力的企業(yè)，更重要是江淮的員工獲得了幸福感和尊嚴(yán)。尊嚴(yán)，我很愛聽這一句話。江淮人很有尊嚴(yán)，出去以后受到人家的尊重，這個(gè)感覺是不一樣的。第四點(diǎn)是持續(xù)地學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、求變。我們的DNA就是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，向可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)，向可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)，這是企業(yè)發(fā)展不竭的源泉。我認(rèn)為學(xué)習(xí)、創(chuàng)新這四個(gè)字可以拓展到一個(gè)組織，可以拓展到一個(gè)國家。現(xiàn)代化的過程當(dāng)中。不就是蓋房子、修路、造橋嗎？發(fā)達(dá)國家搞得漂亮，好得不得了。咱們是建了再挖，挖了再建，如果我們能夠?qū)W習(xí)創(chuàng)新，就不會(huì)有這些問題。人類之所以能夠不斷進(jìn)步，一代比一代強(qiáng)，就是善于學(xué)習(xí)前輩或者人類一些好的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上變化，那么你就進(jìn)了一步。拿產(chǎn)品而言，要結(jié)合市場(chǎng)需求，結(jié)合競(jìng)品動(dòng)態(tài)，再創(chuàng)新，照搬照抄是不能夠成功的。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，然后求變。江淮走了一條基于穩(wěn)定性、柔韌性、漸進(jìn)式的變革之路。穩(wěn)定性不用多說，企業(yè)不穩(wěn)定的變革是很危險(xiǎn)的。變革本身就是在動(dòng)的，基礎(chǔ)不穩(wěn)，再變革就會(huì)動(dòng)蕩或共振，整個(gè)垮掉，后果不可收拾，局面不可控制。柔韌性，就是要有點(diǎn)彈性。

    還要注意全面性，問題、阻力和波瀾是肯定會(huì)發(fā)生的，但得考慮到怎么來平復(fù)它，得有辦法來對(duì)付它。當(dāng)初我們提出分配制度的變革，計(jì)件工資。但九十年代初期政府還下了加工資的文件，這個(gè)時(shí)候是聽還是不聽？聽的話機(jī)制變革就會(huì)后退，或者是止步不前；不聽的話員工會(huì)有反彈，政府都下文件加工資了，你不加不行的。我們很簡(jiǎn)單，讓存量相對(duì)穩(wěn)定，增量拉開差距。這個(gè)就是所謂權(quán)變，得有自己的辦法干這樣的事。你們可以想到，江淮如果止步于客車專用底盤，不可能有今天，止步于輕卡也不可能有今天。正是因?yàn)椴粩嗟刂匦露x我們的核心業(yè)務(wù)，不斷地整合資源為我所用，江淮才在有限的資源背景下，做了這么多的事。

    “功成名遂身退，天之道”

    在這樣的演變過程中，我們要不斷做出決策，我作為主要負(fù)責(zé)人當(dāng)然要主動(dòng)想一些事情，但形成決策意見的時(shí)候，還是要充分的民主、科學(xué)的決策，該走什么流程走什么流程。每一項(xiàng)決策要成功實(shí)施都會(huì)有一些困難和問題。決策的評(píng)審過程恰恰是發(fā)現(xiàn)，或者暴露問題的過程，也是獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的過程。所以我經(jīng)常說，好的決心如果沒有好的執(zhí)行，可能就變成了壞的決策。大家不講執(zhí)行的不到位，而是講決策不周到。在資源不具備的情況下做事情，問號(hào)是很容易提出來的。也就是說，好的決策加上有好的執(zhí)行，最終成功了才能證明決策是正確的。

    執(zhí)行需要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不折不扣地完成上面交待的任務(wù)。江淮的整個(gè)人才隊(duì)伍基本上是以自己培養(yǎng)為主，這和我們的成長過程、企業(yè)性質(zhì)有一定的關(guān)系。江淮是一個(gè)老的地方國企，這些年在慢慢演變成現(xiàn)代企業(yè)，所以現(xiàn)存的機(jī)制對(duì)于引進(jìn)成熟人才來講，沖突還是比較多的。我們是不斷成長起來的，培養(yǎng)了一些好的、非常厲害的人。舉個(gè)例子，我們的一些院長，包括一些部門經(jīng)理，在江淮可能就拿20萬（元），出去就能拿更多的錢。但是，如果我們引進(jìn)一個(gè)和他水平差不多的人才過來，他的期望值可能要高得多。這不符合江淮的實(shí)際情況。我們的思路是大量引進(jìn)新員工，立志于自主培養(yǎng)，人員成才的速度還是比較快的。同時(shí)，適當(dāng)引進(jìn)成熟人才，比如星銳（多功能商用車）的管理團(tuán)隊(duì)那就是引進(jìn)了一個(gè)成熟隊(duì)伍。

    還有就是合理利用國際資源，我們有很多日本、韓國的專家。在國外的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里，絕大多數(shù)都是七個(gè)國家的設(shè)計(jì)人員在一起工作，因?yàn)樵诰惩?，我們的政策?huì)靈活一些，比如一區(qū)一策，一地一策。國外的生活水準(zhǔn)高，你既然認(rèn)定那些活要讓他們來干，那你必須給他們這么一個(gè)待遇。我們的造型團(tuán)隊(duì)還是不錯(cuò)的，客觀地講，一開始還是沒有用好，現(xiàn)在做得越來越好。再次是感恩和感謝。關(guān)于我的退休有很多議論。實(shí)際上，到2009年我就到點(diǎn)了，到現(xiàn)在延長了三個(gè)年頭，在安徽國有企業(yè)里面已經(jīng)開了先例。過去有的說法好像是要留任到65歲，那都是大家的揣測(cè)或者期望，希望我能干到這個(gè)年齡，但并沒有哪個(gè)組織確認(rèn)過這件事情。

    這些東西對(duì)我來講是感恩不盡，感恩這個(gè)社會(huì)，感恩這個(gè)時(shí)代。我不能說是功臣，但老子的《道德經(jīng)》里面有這么一句話，“功成名遂身退，天之道”。這個(gè)時(shí)代這么關(guān)愛我，在這個(gè)崗位上22年，退下來以后這么多人給予那么高的關(guān)注和評(píng)價(jià)，真的是很幸福了。我退下來以后對(duì)今后的事和人都不便去評(píng)價(jià)，但和這些同志共事這么多年，我很感謝他們給我的理解和支持，對(duì)于我在工作當(dāng)中一些問題和不足之處給予了很多的諒解和包容。

    “繼承創(chuàng)新是大有希望的”

    我希望這個(gè)企業(yè)能不斷地進(jìn)步，我也相信現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是能夠繼承創(chuàng)新的。簡(jiǎn)單的繼承也是不能進(jìn)步的，一定要?jiǎng)?chuàng)新。我在（告別）會(huì)議上也說了，現(xiàn)在我們還處在一個(gè)大的、好的戰(zhàn)略機(jī)遇期，一定要把江淮的這種JAC文化堅(jiān)持下去。我們已經(jīng)把新的《JAC憲章》修訂完畢，沒有大的變動(dòng)，就是與時(shí)俱進(jìn)，把一些戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是經(jīng)營管理準(zhǔn)則做了進(jìn)一步更務(wù)實(shí)的細(xì)化。在面向兩個(gè)市場(chǎng)，利用兩個(gè)資源這一塊增加了一些新的內(nèi)容。《JAC憲章》分為兩部分：JAC制造和經(jīng)營管理準(zhǔn)則，其中有一個(gè)文化知識(shí)戰(zhàn)略。同時(shí)江淮的“十二五”戰(zhàn)略也已經(jīng)制定了主要的三大支撐點(diǎn)：文化支撐戰(zhàn)略、變革機(jī)制支撐戰(zhàn)略和深化研發(fā)的建設(shè)戰(zhàn)略。

    目前江淮已經(jīng)確定了新技術(shù)的基礎(chǔ)路線，新技術(shù)的研發(fā)也已經(jīng)有了階段性的成果，比如說1.5TGDI缸內(nèi)直噴汽油機(jī)，樣機(jī)都已經(jīng)搞出來了，新的廠區(qū)已經(jīng)開始破土動(dòng)工建設(shè)。DCT雙離合變速器，我們也把B樣機(jī)都做出來了，有二十多臺(tái)，隨后會(huì)接著驗(yàn)證，這個(gè)應(yīng)該說在業(yè)內(nèi)是靠前的水平，我有足夠的信心。在新能源方面，不管是安凱，還是江淮，這兩塊的商品化、市場(chǎng)化大家都是公認(rèn)的，已經(jīng)有了很好的成果。這也是取決于我們對(duì)關(guān)鍵基礎(chǔ)路線的選擇和關(guān)鍵領(lǐng)域的識(shí)別。新能源我主張用有限的資源做有用的事。江淮的新能源重點(diǎn)主攻電動(dòng)車。所謂“三縱”是指混合動(dòng)力、電動(dòng)車和燃料電池。業(yè)內(nèi)很多企業(yè)“三縱”都搞了，江淮不具備那么大的能力，我們就重點(diǎn)選擇電動(dòng)車。有限目標(biāo)，重點(diǎn)突破，積聚資源，聚焦資源。

    電動(dòng)車?yán)锩嬗兴^“三橫”：電控、電機(jī)和電池。很多企業(yè)也是這三個(gè)都做了，但我們最起碼眼前是不可以全做的。電化學(xué)技術(shù)有它的專業(yè)和深度，沒有這么多的人才，沒有那么巨大的投入，也沒有研發(fā)的基礎(chǔ)，貿(mào)然進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域做深、做透、做出規(guī)模，短時(shí)間內(nèi)沒有這個(gè)可能。關(guān)于我們跟正道的合作，業(yè)內(nèi)、業(yè)外都有一些誤解。這種事情我也不去解釋。都是中國人，只要有合適的資源，全球華人合起來干點(diǎn)事有什么關(guān)系呢？就那么簡(jiǎn)單，還能上當(dāng)受騙嗎？錢拿進(jìn)來，好就用，不好就不用，還有什么問題呢？大家把它說得太復(fù)雜了。

    江淮集團(tuán)公司旗下的子公司自動(dòng)化公司，現(xiàn)在主要是搞電動(dòng)車研發(fā)，重點(diǎn)在做電傳動(dòng)。當(dāng)然自己搞并不是說排除外面的采購，是選擇性的采購加上自己研發(fā)。我們現(xiàn)在電池的采購主要來自合肥的國軒，安凱和小轎車都是用它的電池。江淮選擇的技術(shù)路線是電動(dòng)車，“三縱三橫”中，我們只搞“一縱兩橫”。我開玩笑講叫“干起來”，兩橫一豎不就是“干”字嘛！適當(dāng)?shù)臅r(shí)候我們會(huì)把電池與資本運(yùn)作的模式填上去，三橫加一豎，那個(gè)時(shí)候才能成“王”。一開始就成“王”是不可能的，把三橫都做齊了，我們沒有這個(gè)能力。我是什么意思呢？江淮現(xiàn)在文化落地了，文化文本修訂完畢；“十二五”戰(zhàn)略已經(jīng)成功發(fā)布；三大技術(shù)——DCT、GDI和電動(dòng)車都已經(jīng)有了可喜的階段性成果；而且技術(shù)方向、重點(diǎn)領(lǐng)域、實(shí)施步驟、資源積聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在這個(gè)基礎(chǔ)上，繼承創(chuàng)新是大有希望的。這也是我在會(huì)上說的后面這一段。

    合資、整合與民營企業(yè)

    早年我們跟現(xiàn)代汽車有過技術(shù)合作，也引進(jìn)了它的產(chǎn)品，但最終沒有合資成功。江淮不是排斥合資，也希望能夠合資，但我們有自己的原則。無論是商業(yè)車，還是乘用車，我們都談過很多家，最后都無非是因?yàn)榭毓蓹?quán)、話語權(quán)的問題沒有談攏。大家都是50對(duì)50，但這個(gè)背景下還有話語權(quán)的問題，資源投入的分量問題。如果我們放棄這些原則，是能夠和別人合資的。當(dāng)然，合資涉及的因素很多，不是單方面的，還有人家的選擇。人家對(duì)你這個(gè)企業(yè)，這班人也有認(rèn)識(shí)。曾經(jīng)有一個(gè)外資企業(yè)的高管公開講，我們找合資對(duì)象不找你們這樣的企業(yè)，主意太大，學(xué)習(xí)力太強(qiáng)。關(guān)于“大江汽”，我不想說太多，但企業(yè)整合要遵循一些基本的規(guī)則：被整合的企業(yè)困難，整合就不困難了；被整合的企業(yè)不困難，整合起來就困難了。

    困難的企業(yè)應(yīng)該說是好被整合的，但各方面都不能太急，安凱十年，不是第十年才進(jìn)步的，每年都在進(jìn)步。往往政府、企業(yè)或者是員工期望值過高，希望一整合就能產(chǎn)生裂變，變成原子彈，這是不可能的。在現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境當(dāng)中，一急就會(huì)出問題。整合還要注意思路，怎樣疏導(dǎo)外部環(huán)境，創(chuàng)造內(nèi)部環(huán)境。什么叫文化？整合內(nèi)部資源，適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)際上這個(gè)過程就是文化變革的過程。用人本地化是個(gè)基本原則，不要指望你派一個(gè)人會(huì)怎樣，可能這樣是快了，但對(duì)抗力很大，整合的成本就高。當(dāng)年江淮和安凱很簡(jiǎn)單，我們叫“一個(gè)半人”，我們只派去了總經(jīng)理王安江一個(gè)人，我算半個(gè)人。

    江淮的無形資產(chǎn)是什么？文化軟實(shí)力。把工作做細(xì)，把主旨傳達(dá)清楚、溝通清楚，就是這個(gè)道理。先把大家心情理順、思緒理順，在這個(gè)基礎(chǔ)上一定有階段性的成果。安凱整合后，一兩年就扭虧了，這是事實(shí)；按時(shí)發(fā)工資，這是事實(shí)；四個(gè)階段調(diào)整后，它的銷量上去了，這也是事實(shí)。不同階段有不同的主要矛盾。一開始沒錢發(fā)工資了，你先把錢發(fā)給他不就穩(wěn)住了嗎？！資金鏈斷了，通過幾個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整把它接上了，這又是一個(gè)階段；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，把量拉上去，這又是一個(gè)階段。整合得有一個(gè)整體的目標(biāo)和分階段的一些作業(yè)流程。

    國家鼓勵(lì)整合，但在具體問題上要注意具體分析。我舉個(gè)例子，江淮還沒上市的時(shí)候，叫我去整合安凱，就是要用安凱的殼子把江淮的績(jī)效裝進(jìn)去，募集資金給江淮用。當(dāng)時(shí)我就講不可以。安凱處于嗷嗷待哺的階段，需要錢；第二，殼子是安凱的，募集來的資金給江淮來用，它怎么能打贏？第三，江淮拿了一點(diǎn)錢，但不能不解決問題。比如上瑞風(fēng)，拿兩、三個(gè)億有什么用？對(duì)于民營企業(yè)，我認(rèn)為，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里面摸爬滾打，有它獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。很簡(jiǎn)單，決策效率高，有人對(duì)資產(chǎn)負(fù)終極責(zé)任；執(zhí)行效率高，你為誰干是很清晰的。這樣兩點(diǎn)就讓它在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里具備非常大的優(yōu)勢(shì)。

    但這也不是絕對(duì)的，國有企業(yè)民營化就一定好了嗎？那也不一定，關(guān)鍵是誰來做。主要是領(lǐng)導(dǎo)者，這是第一重要的。第二是看這個(gè)企業(yè)有沒有營造一個(gè)好的企業(yè)文化。沒有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再長就難說了。做做就頭腦發(fā)熱，做垮的例子太多了。這么多年來我一直強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，但我逐漸地意識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里，決策效率高、執(zhí)行效率高這些關(guān)鍵要素越來越凸顯它的作用。

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