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2005年5月，一個(gè)以廈門金龍客車（大金龍）生產(chǎn)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)為核心的管理團(tuán)隊(duì)入主無錫安源。此后兩年，他們劍走偏鋒，狂飆猛進(jìn)，迅速成為客車業(yè)界最為矚目的一顆新星。可是很快，快得有些令人防不勝防，從2007年下半年始，這支團(tuán)隊(duì)就陸續(xù)撤回至江西基地。

把這些都?xì)w之于汽車政策調(diào)整似乎有失公允——請注意，工信部是在2009年年初才在《關(guān)于加強(qiáng)汽車生產(chǎn)企業(yè)投資項(xiàng)目備案管理的通知》中規(guī)定“汽車企業(yè)被禁止在異地獨(dú)立建廠”，這里有近1年的時(shí)間差。如此視角下，《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，最合理的解釋可能就是無錫安源的實(shí)際控股方安源客車在多次申請異地生產(chǎn)資質(zhì)無望的背景下要求使然。

根據(jù)公開資料，安源客車是上市公司安源股份下屬子公司，而安源股份又是江西省省煤集團(tuán)的下屬企業(yè)。安源客車最早是一個(gè)老客車廠，被稱為萍鄉(xiāng)客車，據(jù)說整個(gè)煤炭行業(yè)都曾用過它制造的客車。

撤回的團(tuán)隊(duì)被分拆為兩部分：大部分留在南昌，重組江西凱馬百路佳客車有限公司；小部分來到萍鄉(xiāng)，重組安源客車制造有限公司——此安源客車非彼安源客車，它由無錫安源、萍鄉(xiāng)客車、原安源客車整合而來。

不愿具名的知情人士向《汽車商業(yè)評論》透露，百路佳最早是上海的一家車廠。2002年，上海商人到南昌投資，整合已有30年歷史的江西客車廠，辦起了江西凱馬百路佳客車公司，新廠房建在南昌昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。他們一度想引進(jìn)國外客車制造商的技術(shù)生產(chǎn)客車，但因種種原因，此項(xiàng)工作始終進(jìn)展不暢，該工廠也一直處于停產(chǎn)狀態(tài)，極端的說法是，它前后只做了8輛客車。

2007年6月，留守南昌的管理團(tuán)隊(duì)跟昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)簽訂重組框架協(xié)議，雙方各持股62%、38%。對于管理團(tuán)隊(duì)的62%，現(xiàn)在，南昌市政府和管理團(tuán)隊(duì)也考慮了無錫安源與百路佳的歷史緣由，同意低價(jià)轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)給安源客車。《汽車商業(yè)評論》調(diào)查到，這更多體現(xiàn)的是江西省省煤集團(tuán)的意思——與其讓兩個(gè)地方企業(yè)各自為陣，還不如把當(dāng)?shù)氐目蛙囐Y源整合起來做大做強(qiáng)。

再進(jìn)一步看，這與當(dāng)前國家鼓勵(lì)汽車業(yè)進(jìn)行兼并重組的大背景高度契合，江西省政府自然舉雙手贊成——他們認(rèn)為，整合以后，至少能把江西省市場做下來，現(xiàn)在的情況是連江西省的市場都沒被納入囊中。

這實(shí)在是一個(gè)令人生畏的大手術(shù)，其中不但牽涉到政府和企業(yè)——而且是兩個(gè)不同地方的政府和兩個(gè)不同地方的企業(yè)，同時(shí)還牽涉到個(gè)人股權(quán)和國家股權(quán)等敏感環(huán)節(jié)——要在這項(xiàng)大工程里騰挪，企業(yè)家不但需要勇氣，更需要智慧。

百路佳能走到這個(gè)目的地嗎？且讓我們看看究竟什么是百路佳，它究竟處于一種怎樣的生存狀態(tài)？

2009年5月18日，在南昌昌北經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的百路佳客車生產(chǎn)基地，蘇力乾首度接受《汽車商業(yè)評論》的采訪。他說，2005年在率領(lǐng)若干人離開大金龍另立門戶之前，他已經(jīng)在廈門貢獻(xiàn)了15年的青春，并從一名技術(shù)員做到了生產(chǎn)總監(jiān)的位置。

起初，很多人對這位戴著眼鏡，渾身散發(fā)著文人氣息的領(lǐng)軍人物并不看好。在中國客車領(lǐng)域，“三龍一通”占據(jù)了絕對市場份額。“不管你怎么拼，肯定都拼不過這幾個(gè)龍頭企業(yè)。很多人都會問，你的空間在哪里？”蘇力乾的回答有二：一是高品質(zhì)客車，二是發(fā)達(dá)國家。

不管是之前的無錫安源，還是現(xiàn)在的百路佳，蘇力乾對這兩個(gè)核心理念的追求從來癡心未改。他并非沒打過國內(nèi)市場的主意，但遇到的阻力卻超乎想像。首先在價(jià)格上就沒法競爭。同樣的東西，大品牌批量采購，成本低，付款周期可以拉得更長。小品牌正好相反。“哪怕你品質(zhì)堪與金龍和宇通一拼，哪怕你用材選材更為考究，你至少要便宜三四萬元，才有可能賣出去。”

如果國內(nèi)銷售之弊僅限于此倒也罷了。一次，有個(gè)國內(nèi)客戶來看車，雙方相談甚歡，最后這位客戶對他說了實(shí)話：我買你百路佳的車，哪怕是因?yàn)樗緳C(jī)操作失誤肇事，人們多半會說，你干嘛去買百路佳的車？你了解它是個(gè)什么樣的企業(yè)？但要是買金龍或者宇通的車，哪怕是因?yàn)檐嚤旧碛袉栴}，他們可能也會說，全中國都買他們的車，這跟我有什么關(guān)系？

說者無意，聽者有心。這件事對蘇力乾的觸動(dòng)非常大，痛定思痛后，他決定暫時(shí)放棄國內(nèi)市場。他的賬算得很清楚，全世界每年大中型客車需求量是30萬輛，中國分走了10萬輛，還有20萬輛在海外，后者顯然是一個(gè)規(guī)模更大，市場更規(guī)范，客戶忠誠度更高的市場。既然在國內(nèi)不具備任何優(yōu)勢，為何不去海外闖蕩？

恰在此時(shí)，他事業(yè)上一個(gè)極其重要的人出現(xiàn)了。這個(gè)人就是羅納德，澳大利亞巴士與國際客車公司（BCI）主席。雙方牽手前，BCI是澳大利亞一家中等規(guī)模的客車制造商，通過購買曼恩、奔馳的底盤，自己做車身，已有30年歷史。

2005年5月，羅納德到深圳出差，約好跟老朋友林文斌見面。林在馬來西亞從事汽車行業(yè)，跟羅有十幾年的交情。見面時(shí)，林還帶了個(gè)深圳朋友。那段時(shí)間他們都比較閑，就策劃一起做點(diǎn)事情。彼時(shí)BCI在澳大利亞的經(jīng)營出現(xiàn)困難，除了競爭因素外，人力成本高企也令人頭疼——售價(jià)150萬元的車，其中50萬元要用來付人工成本，而在中國，這個(gè)數(shù)字只需2萬～3萬元。席間，林建議羅納德到中國找一家合作伙伴，做OEM生產(chǎn)。

接著他們就考察中國客車廠，宇通、金龍、中大等都去看過。但一來大企業(yè)不愿意做貼牌，二來有些作坊式的小廠他們又看不上。挑來挑去，最終選擇了剛到無錫不久的蘇力乾團(tuán)隊(duì)。

整個(gè)過程，林文斌都是一個(gè)關(guān)鍵人物。羅納德并不了解中國市場，也不知道中國客車究竟怎么樣。澳大利亞人做事情很精明，肯花錢，但還是擔(dān)心中國客車的品質(zhì)。羅最初只讓他們做樣車，待認(rèn)可后，再大批量下訂單。有個(gè)說法是，最初做樣車的錢是林文斌和他的深圳朋友掏的腰包。

市場反映良好。就這樣，蘇力乾從幾輛樣車起步，逐漸做大。最高時(shí)澳大利亞月訂單曾做到40輛。截至2008年年底，經(jīng)由BCI銷售到澳大利亞的客車保有量已有600多輛，占當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的20%，排在第二位。在它之前是沃爾沃。

幾戰(zhàn)告捷后，沈陽飛機(jī)制造公司的一友人向百路佳引薦了美國BCI公司首席執(zhí)行官菲爾。美國BCI是一家從事飛機(jī)租賃、游艇制造以及豪華客車制造和改裝的企業(yè)，它以獨(dú)立形式跟百路佳簽訂了在美國的銷售協(xié)議。

這段小插曲并不妨礙蘇力乾為百路佳確定市場策略：先從澳洲做起，等做到一定基礎(chǔ)后，再去美國，去歐洲。按照如此定位，百路佳只向發(fā)達(dá)國家提供8米～13.7米區(qū)間的三類產(chǎn)品：一是前文提到的高檔客車，包括旅游客車、城市公交和豪華房車?！镀嚿虡I(yè)評論》了解到，2008年中國客車每輛車的出口單價(jià)中，青年客車最高，為100多萬元；接著就是百路佳，為80多萬元。

二是做高附加值的改裝車，如高爾夫商務(wù)車、工程搶險(xiǎn)車和采血車等。這種車市場需求量不大，但售價(jià)較高。三是新能源客車，包括新燃料電池車、超級電容車、混合動(dòng)力車。2008年百路佳已經(jīng)把混合動(dòng)力客車賣到了澳大利亞，一款8.3米的純電動(dòng)客車將在6月底舉行的墨爾本車展上亮相。

比起產(chǎn)品本身來，蘇力乾在合作模式上動(dòng)的腦筋，一點(diǎn)也不少。

從一開始起，他的目標(biāo)就很明確：找代理商，而且只找兩種代理商——一是當(dāng)?shù)氐氖褂脝挝唬绻还净蛘哌\(yùn)輸公司；二是當(dāng)?shù)氐男】蛙噺S，合作后可以將其改造成維修廠。

也有專家向他建議：在國外找個(gè)強(qiáng)勢合作伙伴，買品牌底盤，利用其渠道把網(wǎng)撒出去?？陀^而言，這不失為一條捷徑，國內(nèi)也有這樣的合作案例。但蘇力乾沒有采納這種方案。他說，現(xiàn)在合作環(huán)境很寬松，只要你情我愿即可，但市場有潛規(guī)則，你用了別人品牌的底盤，人家就會限制你的市場拓展，而且你掌握不了底盤的核心技術(shù)。

有人批評他，百路佳純粹就是OEM，毫無品牌可言，眼下看風(fēng)光無限，再長遠(yuǎn)一點(diǎn)怎么辦？蘇力乾認(rèn)為這種說法只說對了一半，“也不完全叫OEM”，他糾正說，初級階段是聯(lián)合品牌，出廠前我們用百路佳品牌，到澳大利亞后，客戶自己換成了BCI品牌，但生產(chǎn)場地仍是中國南昌百路佳，事實(shí)上很多直接用戶都知道BCI就是百路佳。

結(jié)果是，雙方誰也離不開誰。蘇力乾坦承這是品牌軟肋，但在企業(yè)起步階段，舍此別無他法。同時(shí)，他提醒記者注意，在這個(gè)過程中，百路佳得到了三樣?xùn)|西，一是技術(shù)，二是品牌，三是高品質(zhì)的管理。“不管怎樣，車尾上還印著百路佳的英文標(biāo)，大家都看得到。”

《汽車商業(yè)評論》認(rèn)為，百路佳采用該合作模式還有兩個(gè)原因。第一，百路佳出口往往采取固定結(jié)算模式，雙方談判時(shí)確定好采購成本和加工費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上，給出一定利潤空間。之后代理商在當(dāng)?shù)氐匿N售價(jià)格和利潤就跟百路佳沒有任何關(guān)系，所有的售后服務(wù)均被代理商買斷。

“你賺你的錢，我賺我的錢，大家分得一清二楚，不會留下后遺癥。”一定程度上，國外客戶很歡迎這種模式。2008年12月，原歐洲的一家老牌客車制造商的董事長來到百路佳，之前，他已經(jīng)在中國市場上轉(zhuǎn)悠了整整3年，幾乎看遍了國內(nèi)大大小小的制造商。此次行程，他去過廈門金龍、安凱客車、黃?？蛙嚕詈笠徽臼前俾芳?。跟蘇力乾見面談完后，他說了一句話：“你們就是我們要選擇的合作伙伴。”

蘇力乾顯然不會把整個(gè)歐洲市場都交給一家來做，他把歐洲的一部分國家市場給了他。同時(shí)他在合同上注明“交叉點(diǎn)”的解決方案。打個(gè)比方，歐洲市場的幾個(gè)代理商，有的做旅游車，有的做公交車，如果產(chǎn)品出現(xiàn)交叉，只要代理商之間協(xié)商好讓出幾個(gè)點(diǎn)即可，沒必要重新再做產(chǎn)品認(rèn)證。

第二，更重要的是，這樣能保證低成本運(yùn)作。道理很簡單，認(rèn)證費(fèi)、目錄費(fèi)都不用自己掏。千萬不要小看這筆認(rèn)證費(fèi)，在歐洲，一輛車約需25萬歐元；美國DOT為200萬美元。

除此之外，進(jìn)入美國市場運(yùn)營，還要通過美國客車協(xié)會這個(gè)非官方組織。該組織規(guī)定，客車廠必須對客車的每個(gè)座位投保100萬美元，以13.7米大客57個(gè)座位計(jì)，共需投保5700萬美元，再按照美國保險(xiǎn)費(fèi)4%計(jì)，200萬美元就投進(jìn)去了。前后加起來，一輛車進(jìn)入美國市場僅“入門費(fèi)”就需500萬美元。

對于那些囊中殷實(shí)的大企業(yè)而言，這筆錢可能不算什么，但對于百路佳來說，它往往能在關(guān)鍵時(shí)候解決燃眉之急。

就是這樣一個(gè)另類百路佳，一個(gè)在國內(nèi)仍屬輕量級選手的企業(yè)，一個(gè)在歐美高端市場基本站穩(wěn)腳跟的中國客車制造商，其所作所為，無疑為眼下山雨欲來風(fēng)滿樓的中國客車業(yè)出口提供了一個(gè)可供參考的范本。

或許在這個(gè)過程中，我們還可以像百路佳一樣從對外合作中得到一些啟示,比如對品質(zhì)的嚴(yán)格管控。在百路佳總裝車間，至今仍存放著一臺報(bào)廢車架，這是耗費(fèi)十幾萬元買來的沉重教訓(xùn)。2006年，他們?yōu)槊绹O(shè)計(jì)第一輛樣車，美國要求車內(nèi)高度1.9米。但在測量時(shí)，設(shè)計(jì)人員忽視了該車斜地板這個(gè)因素，最終做出來的樣車與實(shí)際需求差了1公分。美國人倒很體諒，“再改改，還能用”。

但蘇力乾不同意。他說，車身骨架一改，豈不改得一踏涂地？就要求報(bào)廢，放在車間以作警示。投下去的十幾萬元就這樣打了水漂，但蘇力乾覺得很值——他從張瑞敏砸冰箱的故事中受到啟發(fā)，要保證產(chǎn)品品質(zhì)，某些時(shí)候必須先置己于死地而后生。

我們已經(jīng)知道，百路佳團(tuán)隊(duì)脫胎于大金龍，在國內(nèi)，大金龍一直以產(chǎn)品做工精細(xì)，品質(zhì)較高而著稱。但在為國外造車的這幾年，在跟老外接觸的這幾年，蘇力乾卻深刻感受到與國外產(chǎn)品之間的真實(shí)差距。

如硅膠管，即使是國內(nèi)最好的硅膠管，兩年后也會滲漏。在國內(nèi)客戶看來，此乃小菜一碟，順路就能在某個(gè)小賣部找根膠管裝上。但在國外，暫且不論能否買得到膠管，要維修就必須把車開到維修站，而且維修費(fèi)用也不菲。

蘇力乾并不避諱向記者講述企業(yè)走過的這些彎路。他們早期賣到澳大利亞的客車，由于不了解國外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)要求，參照的是國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，如用鍍鋅板拼焊頂棚，結(jié)果到了澳大利亞后，沒多久就銹得一踏涂地。所幸，其合作伙伴BCI對這批車輛進(jìn)行了回購，在當(dāng)?shù)貨]有產(chǎn)生負(fù)面影響。

在百路佳生產(chǎn)車間，活躍著各種膚色的專家?！镀嚿虡I(yè)評論》獲悉，常年駐百路佳的就有澳大利亞ADR、美國DOT和歐盟ECE專家室的9名外國技術(shù)專家。他們的一項(xiàng)重要工作，按照蘇力乾的說法，就是用“放大鏡的眼光給樣車挑毛病”——用相機(jī)拍下發(fā)現(xiàn)的問題，百路佳對其進(jìn)行標(biāo)價(jià)，比如局部油漆沒噴到位算100元，要是再發(fā)現(xiàn)同類問題，就是加倍考核，以杜絕再犯。

老外最初看到百路佳員工用常規(guī)焊帽焊接，要求他們換掉。一開始蘇也不理解，你管我用什么焊帽，焊得好不就可以嗎？老外回答，絕對焊不好，焊工一手拿焊帽，一手操作，對自己保護(hù)不好，就做不出好東西。蘇于是下令更換，沒想到，員工們很不習(xí)慣新焊帽。蘇最后下死命令必須換，不習(xí)慣就晚上加班練習(xí)，這才扭轉(zhuǎn)了觀念。

由此，百路佳的品質(zhì)提升很快?！镀嚿虡I(yè)評論》關(guān)注到的一個(gè)細(xì)節(jié)是，2009年上海BAAV客車展的歐洲評委們在百路佳展車上停留的時(shí)候最長，他們在那里能看到富有創(chuàng)意的新東西，如側(cè)窗門上緊急逃生指示燈——這點(diǎn)是澳洲標(biāo)準(zhǔn)，歐洲標(biāo)準(zhǔn)無規(guī)定。

百路佳漸漸把自己與國內(nèi)其他客車企業(yè)區(qū)別開來。

“我們的差距很大，主要體現(xiàn)在可靠性方面。但能做好的一定要做好，實(shí)際上很多都是細(xì)節(jié)問題，都是不認(rèn)真造成的。” 在一次會上，蘇力乾這樣總結(jié)跟國外的合作心得。他說，在電器和底盤的安全性可靠性上不要去考慮成本，國產(chǎn)件不行就用進(jìn)口件。

他們已經(jīng)習(xí)慣跟不同國家的客戶打交道。跟東歐、俄羅斯做的公交車，要像坦克那樣銅墻鐵壁；賣到澳大利亞的公交車，要拼命減重。油箱要用鋁合金，防止生銹；賣到美國、歐洲和澳大利亞的車，油漆不允許含鉛……

在細(xì)節(jié)方面，百路佳在業(yè)內(nèi)一直小有口碑。大多數(shù)來訪者都會對百路佳的洗手間留下深刻印象——這是蘇力乾親自指導(dǎo)的項(xiàng)目，按他要求裝上空調(diào)，其中幾個(gè)位置被鎖起來專供老外使用。

跟國外客戶打交道，誠信顯然是最好的辦法。有些客戶跟百路佳合作前，也跟國內(nèi)其他客車廠有過合作。談判時(shí)，他們最擔(dān)心的就是，百路佳會不會像其他廠家，第一臺樣車不錯(cuò)，但批量產(chǎn)品過來時(shí)，鍍鋅板卻改成了黑鐵皮，進(jìn)口件改成了國產(chǎn)件？

讓他們放心的是，百路佳的合作很透明，所有車間和部門都向他們開放。甚至在一些老外沒做要求的部件上，他們也想辦法提升品質(zhì)。這反而得到了合作伙伴的尊敬。2009年4月，澳大利亞組織了70多個(gè)客戶赴中國考察，結(jié)果這些老外取消了第二天的旅游計(jì)劃，在車間里整整待了兩天，走之前他們說，產(chǎn)品做得比以前更好了。

在澳大利亞，百路佳登上了當(dāng)?shù)仉s志《ABC》的封面，其競爭對手是奔馳和沃爾沃。