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這個(gè)力扛中國(guó)民族品牌的客車制造企業(yè)目前真實(shí)情況如何？來(lái)自臺(tái)灣的職業(yè)經(jīng)理人江世煌究竟為其帶來(lái)了哪些變化？厘清股權(quán)關(guān)系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進(jìn)。
站在廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司（業(yè)內(nèi)簡(jiǎn)稱大金龍）總經(jīng)理江世煌的辦公室向外望，正對(duì)面500平方米的停車坪上，是一排排顏色靚麗、款式各異的金龍客車--它們即將從這里啟程奔赴全國(guó)各地。從停車場(chǎng)向左20米遠(yuǎn)處，一棵蒼翠欲滴的大榕樹正迎風(fēng)舒展。
沒(méi)有人能夠忽視這棵榕樹對(duì)大金龍的象征意義。1989年12月23日起，它就一直在見證著大金龍如江湖豪杰般的種種起落變故。2006年5月，這棵原先根植于大金龍蓮岳路老廠的大榕樹被移植至大金龍新址--廈門灌南。
這至少是一段跨越19年的風(fēng)雨歷程。從某種意義上說(shuō)，是一個(gè)人和一段歷史牽扯出中國(guó)客車史上的一段傳奇：沒(méi)有庹新永就沒(méi)有大金龍，沒(méi)有大金龍就沒(méi)有金龍汽車的鵲起，當(dāng)然也不會(huì)有圍繞大金龍與小金龍、蘇州金龍的媒體喧囂，更不會(huì)有針對(duì)大金龍四方股權(quán)迷局、高層人士巨變、大量人員流失的猜測(cè)和杜撰。
從傳媒角度看，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，大金龍之所以為大金龍，仿佛并不因?yàn)樗且患矣兄畮啄暝燔囀�，首先樹立�?quot;國(guó)車"地位的專業(yè)制造商，不是因?yàn)樗斐隽藫碛凶灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)引領(lǐng)行業(yè)潮流的一輛輛客車，它讓媒體展開推理想象的全部興奮點(diǎn)只在于錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高層人事變動(dòng)。
因此，當(dāng)中國(guó)客車制造企業(yè)前起后涌，金戈鐵馬；中國(guó)客車市場(chǎng)風(fēng)云再聚，戰(zhàn)亂連連，但曾經(jīng)的領(lǐng)航者大金龍卻似乎給人淡出視野之嫌。尤其是2003年上海市場(chǎng)部一干人馬轉(zhuǎn)投獨(dú)立后的蘇州金龍，2004年政府重組大金龍，廣東市場(chǎng)營(yíng)銷骨干又另起爐灶當(dāng)起小老板后，大金龍惟一能夠聊以自慰的似乎就只有中國(guó)客車業(yè)"黃埔軍校"的頭銜。
2004年年末的一天深夜，大金龍高層聚在一起討論"人才流失"現(xiàn)象，一位高層尖銳表示，大金龍?jiān)俨幌朕k法留住人才，直接后果就是被邊緣化。
現(xiàn)在問(wèn)題廓清了，盡管中間過(guò)程曲折而漫長(zhǎng)，甚至有過(guò)撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府強(qiáng)有力的重組行動(dòng)已明白無(wú)誤地表明了主管部門的態(tài)度。對(duì)于大金龍，股權(quán)和人才已不再是問(wèn)題。
在大金龍重組大幕拉開兩年后，我們還愿意花大力氣追溯大金龍的故事，是因?yàn)樗鼮橹袊?guó)客車企業(yè)的發(fā)展模式提供了一個(gè)不可復(fù)制的典型案例。
2006年12月7日，大金龍取得A類客車底盤生產(chǎn)資質(zhì)；2006年10月，大金龍"KING
LONG"在當(dāng)年中國(guó)馳名商標(biāo)中榜上有名；2006年9月2日，第10萬(wàn)輛金龍客車從新生產(chǎn)線上緩緩駛下；2006年3月12日，大金龍將廠區(qū)從松柏和枋湖搬到集美區(qū)金龍路9號(hào)……這一系列看似無(wú)邏輯關(guān)系的事件終于把大金龍從混沌局面中拯救了出來(lái)。
"大金龍發(fā)生了翻天覆地的變化。"客車資深分析人士佘振清說(shuō)。一段傳奇伴隨著一段年輪逝去，一個(gè)真真切切的大金龍擺到了人們面前：2006年，大金龍全面完成董事會(huì)的各項(xiàng)指標(biāo)，產(chǎn)銷客車分別為10037輛和9946輛，同比增長(zhǎng)26.6%和29.7%，銷售額達(dá)到36.78億元，同比增長(zhǎng)29.8%，超過(guò)預(yù)期目標(biāo)4.78億元，凈利潤(rùn)為1.06億元。
把這一切都?xì)w功于股權(quán)關(guān)系的厘清似乎有失公允--如果說(shuō)股權(quán)關(guān)系是大金龍能夠日新月異的必要條件的話，那么，以江世煌為首的新一屆管理層的重組調(diào)整則是其發(fā)展的重要條件。江今年60歲，臺(tái)灣三陽(yáng)生產(chǎn)管理出身，曾擔(dān)任同樣由臺(tái)灣三陽(yáng)工業(yè)投資的廈杏摩托公司總經(jīng)理，自2004年11月底接任大金龍總經(jīng)理職務(wù)以來(lái)已30個(gè)月。作為大金龍的一員"空降兵"，江把更多精力放在抓精益化生產(chǎn)管理、開拓市場(chǎng)需求方面，但卻從不接受媒體采訪。
2007年5月29日，《汽車商業(yè)評(píng)論》記者奔赴大金龍廈門總部。在為期3天的采訪中，記者通過(guò)對(duì)大金龍營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、海外、品牌等負(fù)責(zé)人的深入訪談，試圖解答這樣一些疑問(wèn)：當(dāng)其他客車制造商都在千方百計(jì)尋找國(guó)外血緣關(guān)系的時(shí)候，這個(gè)力扛中國(guó)民族品牌的客車制造商真實(shí)情況如何？來(lái)自臺(tái)灣三陽(yáng)的職業(yè)經(jīng)理人江世煌究竟為其帶來(lái)了哪些變化？厘清股權(quán)關(guān)系后的大金龍正沿著一條什么樣的道路前進(jìn)？
"臺(tái)灣人很摳，看來(lái)要降薪了"
2004年11月22日一大早，大金龍公司內(nèi)網(wǎng)悄然公告："根據(jù)公司董事會(huì)決議，聘任江世煌為公司總經(jīng)理。"
對(duì)于新任命的總經(jīng)理誰(shuí)也不熟悉，但是他的"臺(tái)灣"身份讓員工感到前所未有的緊張，"臺(tái)灣人很摳，看來(lái)要降薪了"成為談?wù)摰米疃嗟膯?wèn)題。
與此同時(shí)，一些敏感人士隱隱約約地意識(shí)到，大金龍內(nèi)部極有可能發(fā)生一場(chǎng)不同以往的變革--因公司治理方式的先天缺陷，大金龍市場(chǎng)份額不斷下滑、企業(yè)虧損。陷入困局的大金龍確實(shí)需要一場(chǎng)徹底的變革來(lái)扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)--這場(chǎng)變革從何入手？變革的方向和方法如何？變革將對(duì)員工產(chǎn)生怎樣的影響？
這正是江世煌上任伊始面臨的現(xiàn)實(shí)和難題。在后來(lái)的一次內(nèi)部銷售會(huì)議上，江這樣描繪他第一次走進(jìn)大金龍松柏廠區(qū)的情景："看到那些擁擠、破舊的廠房，我不禁目瞪口呆，萬(wàn)萬(wàn)想不到馳名中外的大金龍客車就是從這個(gè)彈丸之地生產(chǎn)出來(lái)的。"
除了要面對(duì)"硬件不硬"的現(xiàn)實(shí)，江當(dāng)時(shí)還有一個(gè)更大的考驗(yàn)：受管理層與股東博弈和企業(yè)大量短期行為的影響，大金龍內(nèi)部員工紀(jì)律松弛、骨干流失、人心浮動(dòng)。"針對(duì)如何穩(wěn)定員工情緒、激發(fā)大家斗志問(wèn)題，江總與干部、員工作過(guò)多次溝通。"一位接近江的人士向《汽車商業(yè)評(píng)論》透露。
其時(shí)，中國(guó)客車市場(chǎng)正在發(fā)生脫胎換骨的變化--產(chǎn)品同質(zhì)化加劇、競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、產(chǎn)品利潤(rùn)率下降。對(duì)此，江有著清醒的認(rèn)識(shí)。他說(shuō)："我們面對(duì)的是一群來(lái)勢(shì)兇猛的'分食者'和'攪局者'，其中不乏一些資本和技術(shù)大鱷。"
高利潤(rùn)時(shí)代結(jié)束了，一枝獨(dú)秀的時(shí)代過(guò)去了，技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存。沒(méi)有股東愿意賠本賺吆喝，作為職業(yè)經(jīng)理人，江要對(duì)股東利益負(fù)責(zé)。坐在松柏廠那間狹小的辦公室，他知道變革是他惟一的破局機(jī)會(huì)，之前的公告僅僅是個(gè)開始。
這是一場(chǎng)自上而下全方位的變革。2004年11月28日，廈門市風(fēng)和日麗，這天江世煌首次以總經(jīng)理名義主持中層干部會(huì)議。在近2小時(shí)的會(huì)議中，江對(duì)大金龍經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化價(jià)值核心作了新的詮釋。他提出經(jīng)營(yíng)理念要以"實(shí)"為基礎(chǔ)，"踏實(shí)做人、踏實(shí)做事、實(shí)事求是"，并將企業(yè)核心價(jià)值觀概括為"誠(chéng)信、創(chuàng)新、顧客滿意"。
一位中層管理人員向《汽車商業(yè)評(píng)論》回憶："當(dāng)時(shí)江總會(huì)上有兩句話，讓我們大家很受用。"第一句話是，"對(duì)待員工，我最關(guān)心的是安全問(wèn)題，生產(chǎn)安全和生活安全都要考慮進(jìn)去，要讓他們覺得在這個(gè)企業(yè)有足夠的安全感和信任感。"第二句話是，"大金龍的技術(shù)優(yōu)勢(shì)已不明顯，要在新技術(shù)、新工藝和新材料上下功夫，出新成果。"
江還多次提醒與會(huì)者要重新認(rèn)識(shí)大金龍。他警告大家要從舊有觀念中解放出來(lái)，要放棄"金龍就是老大"、"金龍等于高薪"、"金龍之錯(cuò)錯(cuò)在某人"這些慣性思維。他說(shuō)："如果不去掉這些根深蒂固的想法，這場(chǎng)變革很可能就夭折。"
在那次會(huì)議上，有員工代表尖銳地拋出疑問(wèn)："作為職業(yè)經(jīng)理人，您會(huì)不會(huì)以降薪裁員的方式維護(hù)企業(yè)利潤(rùn)？"江世煌正面回應(yīng)："我們主張公司內(nèi)實(shí)行'高薪、高效、高產(chǎn)值政策'，是否'高薪'取決于是否'高效、高產(chǎn)值'。"
他告訴員工，是否拿高薪不取決于公司領(lǐng)導(dǎo)，真正的決定權(quán)在員工自己手上。如果員工在變革過(guò)程中，沒(méi)有轉(zhuǎn)變觀念，仍然保持原來(lái)的工作作風(fēng)、工作效率、個(gè)人平均產(chǎn)值沒(méi)有提升，那么被降薪甚至被淘汰都是必然的。
這番開誠(chéng)布公的話得到大家的積極響應(yīng)。那次會(huì)議更像是江的就職演說(shuō)。江的到來(lái)確實(shí)給企業(yè)上下帶來(lái)信心，也在潛移默化中改變了員工的態(tài)度和習(xí)慣。
一位企劃部職員告訴記者，有一次，江世煌去總部餐廳吃飯，無(wú)意中發(fā)現(xiàn)餐廳地板上滿地都是餐巾紙、塑料包裝紙。在第二次管理干部會(huì)議上，江對(duì)大家發(fā)了一通脾氣。"這種陋習(xí)在歐洲、日本、臺(tái)灣已經(jīng)消失了好幾年，在我們企業(yè)里卻很普遍，這就是差距。"他說(shuō)，"好習(xí)慣和好文化會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的張力和推動(dòng)力，我們的員工一定要自醒、自律。"
從那以后，這種現(xiàn)象就再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)。
在金龍員工的眼里，江是一個(gè)專業(yè)而有責(zé)任心的職業(yè)經(jīng)理人。"他全身心投入工作，幾乎沒(méi)有自己。"大金龍員工對(duì)江的普遍印象是敬業(yè)、務(wù)實(shí)。"他經(jīng)常會(huì)舉一些事例，單刀直入詢問(wèn)大家的看法，然后再說(shuō)出自己的觀點(diǎn)。"
在2004年銷售工作會(huì)議上，江世煌為自己確定的目標(biāo)是：2005年大金龍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售目標(biāo)25億元；海外市場(chǎng)力求達(dá)到1.5億元。最后，2005年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入28.3億元，同比增長(zhǎng)29.5%，其中國(guó)內(nèi)銷售26億元，同比增長(zhǎng)22.6％,銷售車輛7667輛，同比增長(zhǎng)26.2％。而他上交的2006年成績(jī)單則更為漂亮。
被逼出來(lái)的反應(yīng)
"提到大金龍，你首先會(huì)想到什么？"記者曾就此問(wèn)題請(qǐng)教國(guó)內(nèi)幾大主流客車制造企業(yè)相關(guān)人士。得到的回答多半是"金龍系"。"然后呢？""國(guó)車""快速反應(yīng)"。
大金龍"三朝元老"之一徐向東對(duì)此感受最深。近不惑之年的徐1989年畢業(yè)于武漢大學(xué)信息系統(tǒng)工程學(xué)院，曾在湖北黃石科委做過(guò)免維護(hù)蓄電池項(xiàng)目，后來(lái)只身南下，出任深圳東莞某電子廠廠長(zhǎng)。1994年4月因偶然機(jī)會(huì)進(jìn)入大金龍。他從業(yè)務(wù)員做起，1995年被提升為營(yíng)銷總監(jiān)。
你完全可以想象，一個(gè)從水泥管廠房改制過(guò)來(lái)的客車廠，其挪騰空間究竟有多大；你也可以想象，一群以前只接觸過(guò)水泥模具的工人轉(zhuǎn)型造客車的艱辛；你還能夠想象，由于缺乏技術(shù)支持，CKD組裝的第一批車無(wú)法開到北京參展的尷尬和無(wú)奈……而這些陳陳相因的短板無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)根除。
徐向東后來(lái)在總結(jié)大金龍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，將對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)機(jī)制放在第一位。他對(duì)記者慨嘆："我們的快速反應(yīng)完全是被逼出來(lái)的。你不快速應(yīng)對(duì)，市場(chǎng)就會(huì)讓你關(guān)門。"
1994年，徐初到大金龍時(shí)，只有十來(lái)個(gè)銷售人員，市場(chǎng)以被動(dòng)銷售為主。所謂被動(dòng)銷售，也就是坐在辦公室里打打電話，寄寄資料而已，必要時(shí)才出趟差。大金龍當(dāng)時(shí)的銷售業(yè)績(jī)可想而知。
情況很快得到改變。1995年大金龍開始大范圍招人，變被動(dòng)銷售為主動(dòng)上門銷售；對(duì)銷售人員和經(jīng)銷商定期進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及營(yíng)銷策略、技巧，以及產(chǎn)品知識(shí)；劃地域銷售，實(shí)行任務(wù)考核，費(fèi)用包干制；以直銷為主，輔以經(jīng)銷。
這些現(xiàn)在看起來(lái)很簡(jiǎn)單的銷售模式，在當(dāng)時(shí)卻是客車企業(yè)的一個(gè)創(chuàng)舉，并紛紛被其他客車企業(yè)效仿。直到現(xiàn)在，這些方式方法仍是客車營(yíng)銷的核心內(nèi)容。徐笑稱："當(dāng)別人都在睡覺時(shí)，我們就打著呵欠起床了。"
徐向東總結(jié)出的大金龍的另外兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)是：有一支熟練、技藝精湛的工藝和制造隊(duì)伍；有較穩(wěn)定的客戶資源和較完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
深夜挑燈鑄品質(zhì)
2000年，江蘇省中旅和北京中青旅負(fù)責(zé)人到大金龍選車，同時(shí)看中了6113車型。試運(yùn)行后，兩家提出了多達(dá)七八十條的整改意見。大金龍負(fù)責(zé)人立即召集包括技術(shù)中心、質(zhì)檢部、營(yíng)銷部有關(guān)人員，甚至包括車隊(duì)司機(jī)們一起開會(huì)研究整改意見。
這個(gè)項(xiàng)目前前后后共開了多少次會(huì)？又是如何將涉及底盤、車身、空調(diào)、電器的每項(xiàng)任務(wù)細(xì)分？徐表示自己大多記不住了。但讓他欣慰的是，僅僅一個(gè)月左右，他們就將整改一新的產(chǎn)品在第一時(shí)間內(nèi)交給客戶，令對(duì)方大吃一驚。
熟悉大金龍的人都知道，大金龍?jiān)缭?995年就開始粗線條地劃地區(qū)銷售，2002年又將全國(guó)分成華北、東北、華東、華南、華中、西南等幾大片區(qū)，每個(gè)片區(qū)設(shè)一個(gè)銷售副總，然后再根據(jù)區(qū)域性質(zhì)不同設(shè)立銷售人員。
有人說(shuō)，大金龍的銷售人員職權(quán)范圍很大，這一點(diǎn)是其他客車企業(yè)所無(wú)法比擬的。但徐認(rèn)為，這種說(shuō)法有夸大之虞。"哪些方面？無(wú)非是在價(jià)格執(zhí)行合同簽訂時(shí)，或是在使用費(fèi)用時(shí)，銷售人員有個(gè)空間。"徐認(rèn)為這實(shí)際屬于大金龍快速反應(yīng)的一方面。他說(shuō)："可能別人看到的更多是這個(gè)空間的放大，或是執(zhí)行時(shí)的自由主義。事實(shí)上，我們是有原則的，絕對(duì)不會(huì)像斷線的風(fēng)箏。"
他舉了個(gè)例子。每個(gè)地區(qū)的銷售費(fèi)用指標(biāo)都有額度。銷售部門的財(cái)務(wù)人員在給銷售人員報(bào)銷時(shí)，報(bào)銷額度是根據(jù)當(dāng)月的回款乘以銷售費(fèi)用比例計(jì)算出來(lái)的，"實(shí)際上，一些客車企業(yè)的放權(quán)力度比我們大得多。"他補(bǔ)充道。
2004年，徐發(fā)現(xiàn)片區(qū)銷售方式不靈了。片區(qū)有片區(qū)經(jīng)理，每個(gè)省還有市場(chǎng)部經(jīng)理，這兩者往往會(huì)因?yàn)樨?zé)權(quán)利不清而出現(xiàn)摩擦。不言而喻，這種情況極不利于大金龍的整體市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷戰(zhàn)略，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。于是，當(dāng)這種情況出現(xiàn)過(guò)兩三次后，2005年大金龍的銷售單位改成以省和直轄市為主。
讓人想不到的是，自2003年開始，大金龍就把銷售重點(diǎn)放到三四類市場(chǎng)上。"我們對(duì)三四類市場(chǎng)是完全扶持，對(duì)一二類市場(chǎng)更多的是敲邊鼓。"徐向東說(shuō)。
所謂市場(chǎng)分類，主要以銷售收入來(lái)定位。每年考核指標(biāo)超過(guò)1億元為一類市場(chǎng)，8000萬(wàn)元到1億元為二類市場(chǎng)，5000萬(wàn)元到8000萬(wàn)元為三類市場(chǎng)，5000萬(wàn)元以下的則劃為四類市場(chǎng)。
于此，大金龍實(shí)際上是走過(guò)彎路的。在其創(chuàng)品牌階段，很多人都對(duì)某些邊遠(yuǎn)地區(qū)不太重視。"每年也就十來(lái)輛車，撐死了20輛，所以一般也不管不問(wèn)，即使派個(gè)人過(guò)去，也是天高皇帝遠(yuǎn)管不著。"
現(xiàn)在不同了。到了年底考核，哪個(gè)地方銷售下滑，主管人員就可能下課。如果一個(gè)地方連續(xù)三四年還維持同一水平，就得找原因仔細(xì)分析。
客車市場(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，已無(wú)任何秘密可言。徐向東說(shuō)，大金龍也好，其他客車企業(yè)也罷，其最終發(fā)展方向就是如何把技術(shù)成果和市場(chǎng)調(diào)研反饋、市場(chǎng)需求結(jié)合起來(lái)，在產(chǎn)品終端固化過(guò)程中增加附加值，從而得到市場(chǎng)認(rèn)可。他說(shuō)："哪個(gè)企業(yè)反應(yīng)得快，做到了前面，哪個(gè)企業(yè)就是贏家。"
商品企劃課課長(zhǎng)楊立慧至今仍清楚地記得新中巴6798產(chǎn)品開發(fā)的情形。2005年初的一個(gè)夜晚，她向公司一高層領(lǐng)導(dǎo)建議開發(fā)6798產(chǎn)品。該領(lǐng)導(dǎo)讓她用40分鐘說(shuō)服他。楊拿出精心準(zhǔn)備好的資料，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研情況，用20分鐘進(jìn)行分析。結(jié)果，這位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打電話匯報(bào)此事。第二天，公司決定立項(xiàng)開發(fā)6798車型。2006年這款車銷量達(dá)到860輛，同比增長(zhǎng)313%，成為中巴車中最大的亮點(diǎn)。
為品牌加分
2007年3月28日，上海新國(guó)際博覽中心觀者如潮，世界客車聯(lián)盟亞洲展正在這里舉行。期間，很多人第一次在E2號(hào)館大金龍展臺(tái)上看到了"中國(guó)客車專家"這個(gè)詞。
但卻鮮有人關(guān)注其中深意。就是這樣一句初看起來(lái)簡(jiǎn)潔明了的話，背后隱藏的是大金龍新時(shí)期的品牌思考和品牌轉(zhuǎn)型的開始。此前一天，大金龍邀請(qǐng)主流媒體在上海光大會(huì)展酒店舉行懇談會(huì)，第一次向媒體公布新的品牌定位。
企劃部經(jīng)理戴永佳告訴記者，這是深思熟慮后金龍人對(duì)品牌定位的重新詮釋，它既概括了大金龍?jiān)谥袊?guó)客車行業(yè)的歷史積淀和品牌資產(chǎn)核心，也表明了大金龍將著力描繪的品牌愿景和長(zhǎng)遠(yuǎn)定位。"我們此舉意在先發(fā)制人，占據(jù)品牌制高點(diǎn)，繼續(xù)為金龍品牌加分。"他說(shuō)。
大金龍的品牌定位，其實(shí)在去年年底就已誕生。品牌管理課課長(zhǎng)羅劍向《汽車商業(yè)評(píng)論》回憶，他們最初的提法是"中國(guó)客車制造專家"。就大金龍歷史而言，"專家"是最貼切的稱謂。說(shuō)白一點(diǎn)，就是大金龍具備專家的特征，比如19年的造車經(jīng)驗(yàn)，比如在行業(yè)內(nèi)的保有量，比如多達(dá)17項(xiàng)的技術(shù)創(chuàng)新，比如近10年的產(chǎn)品風(fēng)向標(biāo)，再比如有社會(huì)責(zé)任感和理想的企業(yè)……
這種提法在內(nèi)部征求意見時(shí)遇到了質(zhì)疑。有人提醒，現(xiàn)在國(guó)家從上到下都在講創(chuàng)造，講自主創(chuàng)新，你卻仍停留在原有水平上，抱著制造不放，將來(lái)在傳播方面首先會(huì)遇到政策上的限制。
還有人對(duì)"中國(guó)"兩字提出異議。他們認(rèn)為，中國(guó)客車未來(lái)在全球，你在前面加上"中國(guó)"兩字，會(huì)不會(huì)把自己給框死？就只是中國(guó)市場(chǎng)上的一個(gè)專家？
企劃部展開多輪腦力風(fēng)暴。"既然前提是中國(guó)客車未來(lái)在全球，而我們又是來(lái)自中國(guó)的客車專家，這么一想，不就不受限制了嗎？做專家型企業(yè)是我們的追求，把中國(guó)客車帶到世界各地是我們的民族夢(mèng)想。"這樣，"中國(guó)"兩字最終被保留下來(lái)。
實(shí)際上，早在今年1月份，當(dāng)戴永佳受命重組企劃部時(shí)，思考品牌核心價(jià)值和重塑品牌定位就成為他的當(dāng)務(wù)之急。
壓力首先來(lái)自公司高層。據(jù)證實(shí)，大金龍高層確實(shí)對(duì)2005年、2006年兩年公司的品牌工作屢次表達(dá)不滿。他們認(rèn)為2002年前大金龍的品牌傳播在業(yè)內(nèi)一直是高開高走，但是，近年來(lái)，在宇通和蘇州金龍的進(jìn)步面前卻相形見絀。癥狀表現(xiàn)在：品牌推廣缺乏章法，品牌活動(dòng)沒(méi)有核心，品牌傳播非常凌亂。
公司內(nèi)部銷售系統(tǒng)也頗多怨言。他們批評(píng)傳播給他們提供的"彈藥"不夠猛，不能解決銷售力問(wèn)題。"宇通客車和蘇州金龍都集中一個(gè)點(diǎn)做傳播，而我們一無(wú)清晰思路，二無(wú)固定章法，天天都在講傳播，卻越傳越分散，越傳越混亂。"有人一針見血地說(shuō)。
作為公司內(nèi)部資深的企劃干將，戴永佳重新執(zhí)掌企劃部后，無(wú)法回避的第一件事就是對(duì)大金龍品牌進(jìn)行梳理。一方面，對(duì)品牌重新定位，"目的是讓別人一聽到大金龍這幾個(gè)字，腦袋里就會(huì)形成清晰的概念，知道你在做什么？或者你的愿景是什么？"另一方面，對(duì)品牌核心進(jìn)行梳理，將大金龍的文化、口碑、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸納起來(lái)，形成品牌主張。
同樣在今年年初，經(jīng)過(guò)數(shù)輪招標(biāo)，大金龍確定了奧美福建作為今年的品牌合作伙伴，為大金龍全案代理年度品牌工作。作為國(guó)際4A廣告公司和全球著名的品牌管理和活動(dòng)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，奧美有著服務(wù)過(guò)世界500強(qiáng)大多數(shù)企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并創(chuàng)造過(guò)無(wú)數(shù)經(jīng)典傳播案例。
但只有"中國(guó)客車專家"顯然還不夠，因?yàn)檫@個(gè)定位太大太虛，不易于反復(fù)傳播。也就是說(shuō)，專家不是自己講出來(lái)的，而是由別人評(píng)論出來(lái)的。有了這樣一個(gè)定位，還需要不斷地用事實(shí)去積淀，去激活-大金龍找到的只是結(jié)點(diǎn)，它還需要論據(jù)去論證這個(gè)論點(diǎn)。
此前，宇通客車、蘇州金龍、江淮客車紛紛打出"耐用"、"安全"、"省油"的品牌主張，而客車行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)無(wú)外乎也就這些點(diǎn)。如果再打出"環(huán)保"、"豪華"，說(shuō)是說(shuō)得過(guò)去，卻缺乏大金龍的特性,大金龍的突圍之路在哪里？
不能跟風(fēng)，那就創(chuàng)新--這種創(chuàng)新自然要與大金龍的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)緊密相連，而大金龍人引以為傲的一是專業(yè)精深，二是注重細(xì)節(jié)。就在這電光火石間，"細(xì)微之處，專業(yè)之道"八個(gè)字呼之欲出。
大金龍企劃部對(duì)此均有柳暗花明之感。專業(yè)精深、工藝精湛、注重細(xì)節(jié)既是大金龍產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，又是大金龍產(chǎn)品差異化的重要來(lái)源。戴對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》記者解釋，"細(xì)微之處
專業(yè)之道"突破了已被模式化的單點(diǎn)產(chǎn)品功能訴求解決方案，自身富有延展性和擴(kuò)充性，是未來(lái)金龍品牌張力的來(lái)源，并且與"中國(guó)客車專家"的定位相契合，符合大創(chuàng)意的基本要求。
品牌主張有了，并且在業(yè)內(nèi)反響還不錯(cuò)，但接下來(lái)如何傳播仍然是門學(xué)問(wèn)。為此，企劃部確定了由內(nèi)向外的傳播方式。"我們先會(huì)在內(nèi)部進(jìn)行傳播，讓大家都知道細(xì)微包含了什么？意味著什么？要求每個(gè)人做什么？在此基礎(chǔ)上，要做得更專業(yè)，為客戶解決問(wèn)題。"
這是一個(gè)極易讓人忽視的領(lǐng)域。在大街上隨便拉個(gè)人問(wèn)問(wèn)，"你們企業(yè)的品牌主張是什么？品牌內(nèi)涵又是什么？"他們還真不一定能夠回答上來(lái)。這樣品牌傳播就流于表面，就空心化了，大金龍決定杜絕這種現(xiàn)象。
記者從大金龍內(nèi)部了解到，2007年7月底，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的新品上市暨年度巡展活動(dòng)將在大金龍優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)北京首發(fā)拉開序幕。在接下來(lái)的幾個(gè)月里，該活動(dòng)將在全國(guó)將近10個(gè)主打城市里漸次展開，"下半年我們會(huì)很忙，"戴永佳告訴記者："每個(gè)城市的展示重點(diǎn)不同，展車組合也不同，我們將結(jié)合情況進(jìn)行品牌推廣。"
據(jù)透露，此次巡展主打新產(chǎn)品中包括今年3月份在上海車展首次亮相并榮膺"年度客車大獎(jiǎng)"的明星車型XMQ6129，而這款象征大金龍實(shí)力的產(chǎn)品在記者發(fā)稿前已經(jīng)擁有了一個(gè)豪氣的名字-龍威。有人說(shuō)，這也許暗示著大金龍?jiān)?007年將再次發(fā)威。
從品牌活動(dòng)到品牌經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，這件事情在大金龍看來(lái)非同小可，因此被寫進(jìn)了公司2007年經(jīng)營(yíng)方針。江世煌對(duì)"品牌經(jīng)營(yíng)"的提法十分推崇，也寄予厚望，他說(shuō)："如果有一天，就像波音成為飛機(jī)的代名詞，芭比成為洋娃娃的代名詞，KING
LONG金龍客車也在全世界范圍內(nèi)成為客車的代名詞，那大金龍就成為了世界的大金龍。"
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