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僅僅8年時(shí)間，蘇州金龍已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)銷售額增幅最大的主流客車企業(yè)；再有8年時(shí)間，吳文文希望它成為國(guó)際化強(qiáng)勢(shì)客車企業(yè)。
2006年10月10日上午9時(shí)，吳文文再次瀏覽一遍會(huì)議流程。48分鐘后，隨著他的一聲令下，500輛海格客車踏上前往卡塔爾的征程。51天后，這批車將服務(wù)于第15屆卡塔爾多哈亞運(yùn)會(huì)。這一天，必將讓蘇州金龍所有員工刻骨銘心。
這是中國(guó)客車首次走出國(guó)門，為國(guó)際大型賽事服務(wù)；也是蘇州金龍開始國(guó)際化進(jìn)程的重要里程碑。整個(gè)10月，客車行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)都是蘇州金龍。
斯堪尼亞海格A80頂級(jí)豪華客車上市儀式
實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)客戶、高達(dá)3億元的交易額、較快的資金回籠，在客車業(yè)，同時(shí)具備這三個(gè)要素的采購(gòu)大單的確讓人艷羨。更何況，從2004年的300萬(wàn)美元，到2005年的1500萬(wàn)美元，再到前9個(gè)月的8000萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)433%——海格品牌客車出口額的高速增長(zhǎng)顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行預(yù)期，其實(shí)也超出了蘇州金龍總經(jīng)理吳文文的預(yù)期。
年僅35歲的總經(jīng)理吳文文無(wú)法不對(duì)蘇州金龍的成就感到驕傲。更令他頓生快意之感的是，10月中旬，交通部剛剛下發(fā)的《第19期客車高三級(jí)產(chǎn)品》目錄中，海格A80榜上有名。由此，蘇州金龍成為國(guó)內(nèi)第9家擁有該資質(zhì)的客車企業(yè)。業(yè)內(nèi)有條不成文的規(guī)定，擁有標(biāo)準(zhǔn)高三級(jí)產(chǎn)品是衡量一個(gè)客車企業(yè)是否專業(yè)化的標(biāo)志，而這是蘇州金龍多年的心病�，F(xiàn)在問(wèn)題解決了。
事實(shí)上，成立只有8年的蘇州金龍?jiān)诟鞣矫娑汲尸F(xiàn)著飛躍姿態(tài)。今年前9個(gè)月，蘇州金龍銷售客車9977輛，同比增長(zhǎng)了37.77%，在國(guó)內(nèi)大中型客車市場(chǎng)占有率超過(guò)10%，成為中國(guó)客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)。它還是國(guó)內(nèi)銷售額增幅最大的主流客車企業(yè)，今年前9個(gè)月銷售額是26億元，比去年同期增長(zhǎng)了37.01%。
“張家界市場(chǎng)賣瘋了。”蘇州金龍銷售人員對(duì)此頗為興奮。海格中客6608和公交車逆市調(diào)價(jià)，分別上漲5000元和8000元，銷量卻不減反增。海格客車在海外市場(chǎng)上的表現(xiàn)則更令國(guó)家商務(wù)部門興奮。截至目前，旗下海格系列客車已出口到全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，出口合同額達(dá)到8000萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)433%。
吳文文的雄心不只于此。蓬勃增長(zhǎng)的勢(shì)頭令蘇州金龍適時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，蘇州工業(yè)園區(qū)工廠二期工程正在加緊建設(shè)。屆時(shí)，海格系列客車的年產(chǎn)能將從1.5萬(wàn)輛擴(kuò)大到1.8萬(wàn)輛。
在外界看來(lái)，蘇州金龍迅速崛起的故事像一個(gè)奇跡。從1998年12月30日金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立的那一天起，蘇州金龍就經(jīng)歷了重重磨難：它曾以煥
然一新的產(chǎn)品贏得市場(chǎng)，也曾因過(guò)分追求動(dòng)力性而丟掉客戶；它曾因股權(quán)問(wèn)題成為媒體爭(zhēng)相追逐的對(duì)象，也曾為同行的惡性競(jìng)爭(zhēng)而焦頭爛額。
已近深秋，蘇州早晨的陽(yáng)光卻明媚依然。記者乘坐的汽車風(fēng)馳電掣駛?cè)胍粭l寬敞筆直的單向四車道。橘紅色的人行道，隔離帶鮮花綠草延伸成美麗多彩的畫廊，飛利浦、松下、久保田、德爾福、西門子、三星、友達(dá)光電、北大方正等知名企業(yè)毗鄰而居，構(gòu)成蘇州工業(yè)園區(qū)蘇虹路的獨(dú)特風(fēng)景。以生產(chǎn)“海格”客車聞名業(yè)界的蘇州金龍客車公司就坐落在這條路的東段。
一向行事低調(diào)的吳文文極少在媒體曝光。不管是出差在外，還是坐在那間位于三層的總經(jīng)理辦公室里，吳總是在思考蘇州金龍?jiān)诳蛙囀袌?chǎng)中的不足。他說(shuō)，“我最清楚我自己的問(wèn)題，我們的問(wèn)題比較多�！痹诮邮苡浾卟稍L時(shí)，他把這一切成績(jī)歸功于他的合作團(tuán)隊(duì)和默默奉獻(xiàn)的員工�！按蠹叶荚谡颐卦E，蘇州金龍的秘訣就是沒有秘訣�！�
蘇州金龍500臺(tái)海格客車出口卡塔爾發(fā)車儀式
羅莎和滿天星
“促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的最主要因素就是要適應(yīng)市場(chǎng)，我們抓住了這個(gè)機(jī)遇�！睍r(shí)至今日，在描述蘇州金龍的成長(zhǎng)歷程時(shí)，吳文文仍然不忘提醒記者注意這個(gè)看似簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)。
回頭來(lái)看，正是吳文文對(duì)客車市場(chǎng)前瞻性的認(rèn)識(shí)和對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的有效把握，他才成功地為企業(yè)發(fā)展掘得了第一桶金。
1997年，以旅游市場(chǎng)起家的金龍客車正面臨企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)，著手拓展產(chǎn)品線，并考慮在蘇州設(shè)立生產(chǎn)事業(yè)部。同年8月，金龍派出的技術(shù)工程師3人小組，抵達(dá)蘇州進(jìn)行前期考察調(diào)研。
蘇州當(dāng)?shù)赜心档た蛙囘@樣的中國(guó)客車行業(yè)的大佬，因此有人對(duì)于蘇州金龍當(dāng)時(shí)定位在輕、中型客車不以為然。爭(zhēng)議聲中，1998年12月30日，金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（蘇州金龍）正式宣告成立。當(dāng)年僅有員工80來(lái)人，生產(chǎn)7米羅莎客車236輛。
1999年1月，吳文文從廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司（大金龍）來(lái)到蘇州金龍，
出任公司執(zhí)行總經(jīng)理。同年公司正式投產(chǎn)，全年實(shí)現(xiàn)銷量1813輛，銷售額2.3億元，當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年贏利。從此，蘇州金龍揭開了發(fā)展史上新的一頁(yè)。
2000年，我國(guó)實(shí)行“五一”、“十一”、春節(jié)長(zhǎng)假的第一年，眾多消費(fèi)者懷著新奇的心情加入長(zhǎng)假旅游行列，“黃金周”概念初步形成。面對(duì)蜂擁而至的人群，吳文文敏感地意識(shí)到，旅游客車市場(chǎng)已是大門洞開，羅莎面臨著更大的商機(jī)。
市場(chǎng)的回報(bào)快得讓吳文文預(yù)料不及。2000年，羅莎銷量達(dá)到3987輛�！爸袊�(guó)客車市場(chǎng)勁刮羅莎之風(fēng)，許多客戶拿著錢上門訂車，只希望能早點(diǎn)提現(xiàn)車�！睒I(yè)內(nèi)人士回
憶說(shuō)。
至此，羅莎的身影遍布大江南北：常熟市更換200輛公交車，全部使用羅莎；泰山景點(diǎn)更換100輛旅游車，選擇了羅莎。
此外，四川、云南、浙江等旅游景點(diǎn)用車、中青旅用車、中央警衛(wèi)局換車以及其他一些政府部門用車，亦都選擇羅莎。
為何看好羅莎，吳總認(rèn)為它是“城間巴士，很清楚的一個(gè)定位。”中國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)城市與城市之間的交通運(yùn)輸工具需要更新?lián)Q代，大量的旅游城市客車需要升級(jí)換代，比如蘇州至昆山、昆山至張家港、慈溪到寧波等長(zhǎng)三角一帶的公交、旅游和客運(yùn)市場(chǎng)，需要升級(jí)換代的“城間巴士”。
號(hào)稱“中巴之王”的牡丹客車，盡管其年產(chǎn)量在高峰時(shí)達(dá)到8000至9000輛，但其定位于“農(nóng)巴”，主要銷往不發(fā)達(dá)地區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)�！澳悴豢赡苡肋h(yuǎn)都買牡丹客車吧，升級(jí)以后再買什么產(chǎn)品就很值得研究�！眳强傉f(shuō)。
瞅準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)空檔，蘇州金龍首開豪華客車先河，在羅莎上配備空調(diào)、豪華座椅、行李架等，再定以10多萬(wàn)元的價(jià)格——外觀時(shí)尚、價(jià)格實(shí)惠。業(yè)內(nèi)觀察人士告訴記者，這種情況下，羅莎想不火起來(lái)都難。
如果說(shuō)羅莎是蘇州金龍?jiān)谑袌?chǎng)上掘得的第一桶金的話，那么，KLQ6791滿天星的推出則是蘇州金龍得以發(fā)家的助推器。
2001年，交通部開始在全國(guó)范圍內(nèi)開展道路旅客運(yùn)輸企業(yè)資質(zhì)等級(jí)評(píng)定，該政策在一定程度上促進(jìn)了整個(gè)客車行業(yè)的大發(fā)展。
3年來(lái)，全國(guó)大中型客車的平均增幅超過(guò)了35%，首家被評(píng)定為具有中型客車資質(zhì)的蘇州金龍則借勢(shì)迅猛發(fā)展，并于新政實(shí)施當(dāng)年在羅莎的基礎(chǔ)上成功開發(fā)出7.9米滿天星中型客車。
相同的故事情節(jié)再次上演：當(dāng)這款33座，配備后置發(fā)動(dòng)機(jī)的滿天星甫一面市，正趕上客運(yùn)市場(chǎng)更新的高峰期，于是，滿天星成為眾多客戶追逐的對(duì)象。
“我們雖然不是做得最早的，但卻是對(duì)產(chǎn)品完善得最快的。”吳文文笑言，滿天星
配備玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)后，解決了動(dòng)力有限問(wèn)題。當(dāng)客車同行都在使用梅花車型時(shí)，他們最早改為頂置空調(diào)，這些改變，讓客戶一看就能打心底里喜歡。
2002年，蘇州金龍的年銷量已達(dá)9000多輛，其中，羅莎銷售3000多輛，滿天星銷售5191輛。尤其是后者，讓蘇州金龍成為惟一一家單一產(chǎn)品年銷量超過(guò)5000輛的客車企業(yè)，至今無(wú)人出其右。“中客王”的美譽(yù)照到了蘇州金龍頭上，它也由此奠定了在行業(yè)中舉足輕重的地位。
蘇州金龍副總經(jīng)理徐建忠接受記者采訪
營(yíng)銷與品牌并重
嚴(yán)格來(lái)講，在2003年1月蘇州金龍銷售公司成立之前，蘇州金龍都只能算是一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)。“銷售和品牌都由大金龍統(tǒng)一管理和定位，蘇州金龍的優(yōu)勢(shì)在于有了差異化的產(chǎn)品�！睒I(yè)內(nèi)人士對(duì)記者分析道。
“要保證每天都賣出40至50輛車，就必須建立自己的營(yíng)銷體系，養(yǎng)一大批人�！眴为�(dú)成立銷售公司初期所遭遇的種種難題，吳記憶猶新，“一夜之間我要成立百余人的銷售隊(duì)伍，要有近百家經(jīng)銷商入伍，從哪里招兵買馬？”就在2003年，全國(guó)遭遇“非典”，而蘇州市第二例“非典”竟然在蘇州金龍出現(xiàn)�！安坏さ乇环�，我還天天寫檢討。”吳文文說(shuō)。
在極端困難的情況下，蘇州金龍?jiān)趪?guó)內(nèi)建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。值得注意的是，這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，主要由代理商組成，企業(yè)的直銷隊(duì)伍只占20%的比重。如今蘇州金龍每年在營(yíng)銷上的投入占整個(gè)銷售額的5.5%，達(dá)到了客車行業(yè)的平均水平。
為何堅(jiān)持代理商經(jīng)銷模式為主？蘇州金龍主抓銷售工作的營(yíng)銷副總經(jīng)理徐建忠對(duì)記者分析說(shuō)，一方面，采用直銷方式，如果某個(gè)關(guān)鍵人物離職，他就會(huì)帶走一大批客戶，而經(jīng)銷就不會(huì)出現(xiàn)這種情況。另一方面，做直銷，銷售人員很容易跨區(qū)域，但經(jīng)銷商一般不會(huì)。
銷售隊(duì)伍倚馬可待，蘇州金龍如何在客車行業(yè)強(qiáng)手林立中殺出重圍。隨著“宇通”等江湖門派的日益增多，蘇州金龍的中、輕型客車產(chǎn)品利潤(rùn)空間迅速萎縮，吳文文撥劍殺進(jìn)利潤(rùn)相對(duì)豐厚的高檔豪華大客領(lǐng)域。
吳文文至今仍對(duì)蘇州金龍?jiān)谄ヅ浯笥?60馬力發(fā)動(dòng)機(jī)方面所走過(guò)的彎路“耿耿于懷”。他說(shuō)，何為蘇州金龍的產(chǎn)品特色？那就是大馬力，高配置。
當(dāng)時(shí)，由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)大馬力的加速性，蘇州金龍首開先河，在客車上最先配備360馬力的大宇發(fā)動(dòng)機(jī)。但由于國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)沒有能跟該發(fā)動(dòng)機(jī)真正匹配的緩和器、離合器、變速箱、集裝箱等部件，最終導(dǎo)致高位油管爆裂，故障率太高。
“吃螃蟹，就得付出代價(jià)�！眳钦f(shuō)，現(xiàn)在公司倉(cāng)庫(kù)里還有100多根庫(kù)存橋。
好在問(wèn)題隨后得到了解決。有了差異化的產(chǎn)品，吳文文便將重點(diǎn)放在突出蘇州金龍品牌塑造方面。他認(rèn)為，根據(jù)市場(chǎng)反饋，在樹立品牌方面蘇州金龍走得較為成功。2003年以前，很多人都將“金龍”理解為廈門金龍客車，蘇州金龍于是進(jìn)行品牌切換，在使用“金龍客車·蘇州”品牌半年多之后，“蘇州金龍”成為固定品牌宣傳用語(yǔ)。
最具有標(biāo)志性意義的當(dāng)屬海格系列產(chǎn)品的推廣方式。2003年，在星系產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，蘇州金龍開發(fā)出海格系列產(chǎn)品。海格的英文拼寫為“higerniss”，意指希臘神話中的大力神，一脈相承蘇州金龍堅(jiān)持的大馬力定位原則。
2003年底，蘇州金龍圍繞品牌建設(shè)展開討論，蘇州金龍究竟要給用戶提供怎樣的產(chǎn)品？
當(dāng)時(shí)的汽車界，環(huán)保、安全、節(jié)能正在成為共識(shí)和主流。徐建忠認(rèn)為，環(huán)保，是配套商發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)主要考慮的問(wèn)題；節(jié)能，是客車產(chǎn)品的綜合反映，很難在一方面突破。其他還有耐用性、可靠性，都屬于產(chǎn)品的綜合評(píng)定，需要市場(chǎng)檢驗(yàn)。
最后，徐建忠想到了安全�？蛙囀禽d人的工具，而生命無(wú)價(jià)，也就是說(shuō)，客車的根本在于安全性，作為客車制造商，首先需要承擔(dān)的是社會(huì)責(zé)任。蘇州金龍領(lǐng)導(dǎo)層最終將“安全”確定為海格推廣的訴求點(diǎn)。
徐建忠表示，從2003年起，盤式制動(dòng)就被大量應(yīng)用在海格系列大中型車上；對(duì)于7M級(jí)以上客車產(chǎn)品，蘇州金龍?jiān)谄淝昂髽蚨佳b配了穩(wěn)定橋和高位剎車燈；蘇州金龍是國(guó)內(nèi)最早使用CAN總線的客車企業(yè)。另?yè)?jù)透露，能有效保證客車車身安全的全承載技術(shù)也已投入使用。
2004年，秉承“安全用心、服務(wù)貼心”制造理念的蘇州金龍?jiān)谶\(yùn)作兩年之后，旗下
海格客車在當(dāng)年的“世界客車聯(lián)盟 亞洲客車博覽會(huì)”上首獲“年度最佳安全裝備獎(jiǎng)”，到今年，它已連續(xù)三屆蟬聯(lián)該獎(jiǎng)項(xiàng)，“安全”概念深入人心。
2006年，蘇州金龍?zhí)岢隽恕鞍踩珵楸尽钡睦砟睢Ｔ谛炜磥?lái)，這是對(duì)安全理念的一次提升�！皽p重是世界客車的發(fā)展潮流，但不能以放棄整體強(qiáng)度為代價(jià)，更不能放棄客車生存之本�！�
經(jīng)過(guò)這么多年的市場(chǎng)積累，蘇州金龍也擁有一定的客戶資源。但是與有些企業(yè)動(dòng)輒就是100多輛的訂單相比，蘇州金龍的客戶只能算是中小集團(tuán)客戶，“只是在零敲碎打，挑挑骨頭”而已。一些集團(tuán)客戶會(huì)首選那些在品牌上占高位優(yōu)勢(shì)的客車企業(yè)
產(chǎn)品。
這令吳文文感到遺憾。他在為蘇州金龍開出的病歷單上，寫著“無(wú)‘很’核心的客戶”字樣。該“病”在一定程度上決定了蘇州金龍客戶的分散性。
“初看起來(lái)，我們的總數(shù)較大，但我們可以說(shuō)是一輛輛摳出來(lái)賣的，所以做得很辛苦。”以今年前9個(gè)月的近萬(wàn)輛車為例，除了海外市場(chǎng)有幾筆大單外，吳稱手上的合同就有近7000多份，換言之，平均一份合同只有1.5輛車，去年亦然。
但是業(yè)內(nèi)觀察人士告訴記者，這種病某種程度上顯示了蘇州金龍強(qiáng)有力的銷售能力。當(dāng)蘇州金龍的品牌形象得到進(jìn)一步提升后，這種銷售能力將為其煥發(fā)更多能量。
蘇州金龍主管海外市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理黃書平接受記者采訪
“品質(zhì)”取代“質(zhì)量”
2005年下半年，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“全面品質(zhì)管理”活動(dòng)開始在蘇州金龍內(nèi)部推行。在“全面品質(zhì)管理”概念中，設(shè)計(jì)和制造只是其中一部分。吳文文要求所有員工從今后都講“品質(zhì)”，杜絕提“質(zhì)量”，因?yàn)椤捌焚|(zhì)”比“質(zhì)量”有更深邃的內(nèi)涵。2006年被蘇州金龍定義為市場(chǎng)年，市場(chǎng)年的任務(wù)是主抓品質(zhì)。
“品包括三個(gè)口字，什么意思，就是大家說(shuō)好才是好，這就是品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)�！卑凑諈堑臉�(gòu)想，在公司的13個(gè)管理體系中，每個(gè)系統(tǒng)都有一套管理模式：生產(chǎn)方面推精益生產(chǎn)方式，銷售方面推客戶資源管理，技術(shù)方面推項(xiàng)目責(zé)任制，品管部經(jīng)理由公司品質(zhì)總監(jiān)兼任，從上到下貫穿一線，推行全面品質(zhì)管理。“從科室來(lái)看，就是工作品質(zhì)；從產(chǎn)品來(lái)看，就是產(chǎn)品品質(zhì)”。
“品質(zhì)不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不是制造出來(lái)的，但絕對(duì)是管理出來(lái)的。”吳文文不止一次這樣強(qiáng)調(diào)。2005年8月，吳花了一天的時(shí)間來(lái)給中層干部講全面品質(zhì)管理，擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)師的角色。
培訓(xùn)課后，吳給這些中層干部們留下的課后作業(yè)，就是制訂各部門的階段性計(jì)劃。他說(shuō)，實(shí)施全面品質(zhì)管理，要有行動(dòng)計(jì)劃，明確做哪些事情？要明白結(jié)果是什么？里程碑在哪里？他表示：“我不可能事必躬親。我只抓‘三關(guān)鍵’，即關(guān)鍵人物、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工序。”
員工學(xué)習(xí)園地
在吳的帶領(lǐng)下，2005年蘇州金龍主抓“五漏”，即漏氣、漏水、漏油、漏裝、漏灰。眾所周知，在客車業(yè)，漏裝和錯(cuò)裝一直是個(gè)難題，吳將其作為對(duì)員工進(jìn)行全面品質(zhì)管理考核的第一關(guān)。項(xiàng)目下達(dá)后，品管總監(jiān)再將其進(jìn)行層層分解，每層都由具體負(fù)責(zé)人把關(guān)。吳的最終目標(biāo)，就是達(dá)到產(chǎn)品零缺陷。
在實(shí)際操作過(guò)程中，對(duì)于出現(xiàn)錯(cuò)漏裝的部門，處罰是極其嚴(yán)厲的，有時(shí)候是扣該部門當(dāng)月5%的獎(jiǎng)金，也可能是扣10%的效益工資。如果部門夠大，即使是每人只扣幾百元，算下來(lái)總額也不小�！拔冶仨氉尨蠹叶己芡矗拍苡涀�。”吳說(shuō)，當(dāng)然，在考核初期我們不會(huì)這么嚴(yán)格，等到了一定階段后，就會(huì)設(shè)定階段性目標(biāo)，之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)，重處一個(gè)。
“我們是舉全公司之力來(lái)抓全面品質(zhì)管理�！� 蘇州金龍主管海外市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理黃書平一直在向記者傳遞著這樣的信息。
他舉例道，客車企業(yè)每年都有配套例會(huì)，即年底或年初把所有的配套企業(yè)集中在一起，泱泱的成百上千人，主要是吃、喝、玩，到了最后，實(shí)際性問(wèn)題卻沒能解決。
但蘇州金龍從來(lái)不開這樣的大會(huì)。黃書平表示，公司注重主動(dòng)幫助供應(yīng)商整改，從源頭上控制品質(zhì)。他們只是把某類別的供應(yīng)商的一把手和質(zhì)量主管集中起來(lái)開小會(huì)。會(huì)上，蘇州金龍會(huì)將該產(chǎn)品的所有市場(chǎng)反饋信息用PPT形式列出來(lái)，讓該配套企業(yè)在一定時(shí)間段進(jìn)行整改，過(guò)3個(gè)月左右再召集他們開會(huì)，看他們對(duì)產(chǎn)品的整改情況，同時(shí)再提出新問(wèn)題。
像這樣的小會(huì)，蘇州金龍一直都在不間斷地召開，每年都有十來(lái)個(gè)�！拔覐臎]見過(guò)這么詳細(xì)的信息反饋表�！痹�10月22日剛剛結(jié)束的底盤供應(yīng)商會(huì)上，一位底盤供應(yīng)商向記者感慨道：“我總以為自己做得還不錯(cuò)，沒想到還有那么多不足�！�
外界通常低估的一點(diǎn)是，員工的合理化建議對(duì)企業(yè)提高品質(zhì)所起的作用。黃書平建議記者去看看他們的表?yè)P(yáng)榜。走近蘇州金龍的職工食堂，首先映入眼簾的就是宣傳板上張貼的獲獎(jiǎng)?wù)撸阂粡堈掌?jiǎng)金額度，再配上建議者的座右銘。
據(jù)稱，這種建議公司每月能收到200條左右，多則有400來(lái)?xiàng)l，經(jīng)過(guò)評(píng)比和實(shí)施后，公司將給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。
黃書平認(rèn)為，相比較以前，合理化建議已發(fā)生質(zhì)的變化，從表面深入到內(nèi)部。比較直觀的變化就是，合理化建議已在公司蔚然成風(fēng)，為企業(yè)節(jié)約了不少成本。
最能體現(xiàn)吳文文良苦用心的是，今年3月份，他提出各級(jí)干部要主動(dòng)走出辦公室，
到一線去接觸客戶，去真正體驗(yàn)市場(chǎng)，摸清海格客車在客戶心中究竟占何地位。他說(shuō)，包括技術(shù)人員，都應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)一線的了解，要有提高品質(zhì)的激情，與客戶建立良性的互動(dòng)關(guān)系。
“最終我們要做出自己的品味，學(xué)習(xí)可以，拷貝可以，但不能完完全全照搬。”吳文文說(shuō)。
出口海格客車
到海外去
10月運(yùn)往卡塔爾的海格客車是對(duì)蘇州金龍努力的獎(jiǎng)賞。這張國(guó)際大單所得并非輕松。黃書平向記者透露，它經(jīng)過(guò)了與國(guó)際商用車巨頭奔馳、曼的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。而蘇州金龍勝出的底牌有三張：快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力、卓越的性價(jià)比和最短的交貨周期。
在卡塔爾客商進(jìn)行實(shí)地考察前，蘇州金龍已對(duì)客商的需求進(jìn)行過(guò)研究，上午10點(diǎn)客商到達(dá)，然后播放公司錄像，參觀工廠，合作談判，下午5點(diǎn)正式簽訂協(xié)議，蘇州金龍承諾在3個(gè)月內(nèi)完成500輛訂單任務(wù)。
對(duì)于一個(gè)年產(chǎn)能規(guī)模已達(dá)1.5萬(wàn)輛的成熟客車企業(yè)而言，如期完成訂單數(shù)量并不困難，難的是要保證產(chǎn)品品質(zhì)適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨��？ㄋ柕靥幹袞|炎熱沙漠地帶，使用環(huán)境惡劣，客車市場(chǎng)基本被奔馳和MAN所壟斷。
簽完訂單后，蘇州金龍做的第一件事就是組織設(shè)計(jì)和緊急采購(gòu)，根據(jù)客戶需求研發(fā)制作樣車。自動(dòng)變速箱全部從德國(guó)空運(yùn)，技術(shù)人員根據(jù)當(dāng)?shù)馗邷氐膶?shí)際，對(duì)動(dòng)力散
熱系統(tǒng)進(jìn)行了多項(xiàng)設(shè)計(jì)改良，整個(gè)項(xiàng)目完成僅用時(shí)兩個(gè)月。
同時(shí)，為保證車輛正常運(yùn)轉(zhuǎn)，除客戶依次簽訂的約30萬(wàn)美元的備件外，蘇州金龍也準(zhǔn)備了約20萬(wàn)美元的備件，以備急需。如果不出意外，雙方還將進(jìn)行長(zhǎng)期合作，據(jù)透露，該客商明后兩年的訂單數(shù)量將高達(dá)1200輛。在當(dāng)天的發(fā)車儀式上，卡塔爾方明確表達(dá)了該意向。
卡塔爾項(xiàng)目拉開了蘇州金龍國(guó)際化戰(zhàn)略的序幕。吳文文清楚地知道，在國(guó)內(nèi)一百多家客車企業(yè)已將本土市場(chǎng)瓜分一空的前提下，海外市場(chǎng)顯然成為客車企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是他為自己訂的下一個(gè)目標(biāo)。
在蘇州金龍當(dāng)前的海外市場(chǎng)版圖上，中東、東南亞、非洲、美洲和歐洲是主要出口市場(chǎng)。其中，中東是重中之重，蘇州金龍已將約旦作為該市場(chǎng)的根據(jù)地，并在當(dāng)?shù)毓蛡蛉A人作為代表，擇地約旦，原因是“離我們的主要市場(chǎng)，像阿聯(lián)酋、卡塔爾、敘利亞都比較近”。
在東南亞，蘇州金龍將基點(diǎn)選在泰國(guó)，準(zhǔn)備進(jìn)行CKD組裝。記者采訪吳文文的當(dāng)天下午，首批派往該國(guó)的7名技術(shù)人員已出發(fā)。他說(shuō)：“蘇州金龍不會(huì)只盯著一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)，但也不是進(jìn)去一個(gè)丟一個(gè)，而是進(jìn)去一個(gè)鞏固一個(gè)�！�
在選擇代理商方面，蘇州金龍的標(biāo)準(zhǔn)概括起來(lái)就是三個(gè)字“有實(shí)力”。簡(jiǎn)單的三個(gè)字，做起來(lái)卻不易。由于是在海外市場(chǎng)，黃書平?jīng)]有太多機(jī)會(huì)去了解代理商的實(shí)力，或者有些代理商的確有實(shí)力，但并不專注于客車的，亦被他排除在外。
也有例外。黃書平曾親自考察過(guò)阿聯(lián)酋的代理商，后者就主要做轎車業(yè)務(wù)�！八膶�(shí)力非常雄厚，轎車全是像勞斯萊斯、林肯、保時(shí)捷這樣的高檔豪華品牌，光庫(kù)存就達(dá)到3億多美元�！秉S回憶說(shuō)。
第一次去阿聯(lián)酋，這位代理商就將黃書平從機(jī)上接走，直接過(guò)外交通道，用加長(zhǎng)林肯載他去考察。后來(lái)，這位擁有6家4S店和修理廠、每天在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上至少做1/4版廣告的客戶就順理成章地成為蘇州金龍的獨(dú)家代理商。
原則上，黃不允許海外市場(chǎng)代理商在中國(guó)尋找第二家客車企業(yè)，他也只在一個(gè)國(guó)家選擇一家代理商，這樣就容易減少車型分配、價(jià)格戰(zhàn)和管理方面的難題。
最開始，代理商也只是普通代理，當(dāng)其在下一時(shí)間內(nèi)達(dá)到一定數(shù)量后，就自動(dòng)轉(zhuǎn)為獨(dú)家代理。如果對(duì)方想申請(qǐng)作獨(dú)家代理，黃給對(duì)方的考核指標(biāo)有三個(gè)：3個(gè)月內(nèi)的銷量、半年內(nèi)的銷量和全年的銷量。達(dá)到該數(shù)量的就自動(dòng)延期。
售后服務(wù)亦是黃考核海外市場(chǎng)代理商的重點(diǎn)內(nèi)容之一。黃書平認(rèn)為，無(wú)論是從能力還是財(cái)力方面，國(guó)內(nèi)客車企業(yè)都不太可能在海外直接建維修廠。
“也允許他（代理商）沒有維修站，但我們要幫助他建”，他說(shuō)，需要多少設(shè)備，多少場(chǎng)地，配備多少人員，如何培訓(xùn)等，蘇州金龍準(zhǔn)備了一整套服務(wù)方案。
蘇州金龍已將人才放到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來(lái)考慮，不但從海外直接聘請(qǐng)所需人才，還在公司內(nèi)部進(jìn)行一些長(zhǎng)期的封閉培訓(xùn)。
就在記者到達(dá)蘇州的當(dāng)天，蘇州金龍海外服務(wù)工程師強(qiáng)化班正式開課。同時(shí)，蘇州金龍?jiān)谘邪l(fā)上，加強(qiáng)了與國(guó)際客車巨頭斯堪尼亞的合作，共同推出了斯堪尼亞海格A80頂級(jí)豪華客車。
在開拓海外市場(chǎng)的進(jìn)程中，蘇州金龍堅(jiān)持用自己的自主品牌。
目前，海格客車英文“HIGER”標(biāo)識(shí)和圖形商標(biāo)，已在全球30多個(gè)國(guó)家注冊(cè)。海格客車通過(guò)了歐盟EEC、阿拉伯GCC和俄羅斯GOST認(rèn)證，正在爭(zhēng)取美國(guó)FMVSS認(rèn)證。
所有這一切意在打造國(guó)際化品牌�！澳囊惶欤軌蜃龅较癖捡Y、海爾這樣，你還需要過(guò)多介紹你的企業(yè)嗎？”黃書平自問(wèn)自答：“不需要了，來(lái)了后直接談規(guī)格、談價(jià)格、談交貨期。”
但這顯然是一個(gè)長(zhǎng)期而艱苦的系統(tǒng)工程。吳文文對(duì)此打了個(gè)比喻，“樹大必須根深，沒根的大樹不是大樹，風(fēng)一吹就要倒。我們準(zhǔn)備再苦心經(jīng)營(yíng)8年，努力實(shí)現(xiàn)把蘇州金龍建設(shè)成為國(guó)際化強(qiáng)勢(shì)客車企業(yè)這一目標(biāo)。”
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